【正文】 授。 1990 年，加里他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。 在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放 的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。 WTO 之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實(shí)際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這就提供了一個(gè)全新的思路。克里斯坦森（ Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以 績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。 6 把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。 組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。 密切關(guān)注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 2 被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時(shí)而異的。 3 在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時(shí)做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行，同時(shí)動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè) 走下坡路的突破性技術(shù)。”被《財(cái)富》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆 彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么7 “新式武器”。企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化 迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。 中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。 競爭的白熱化?？蛻舴?wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對 手不同”，而未來銷售時(shí)代將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。明茨伯格（ Henry Minzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10 種角色： 掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、 監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。 目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。 文 /徐非（北京大學(xué)光華管理學(xué)院） 第 7節(jié) 柯林斯的思想 詹姆斯與杰里 .《基業(yè)長青》一書。 “造鐘，而不是造時(shí)”。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特 質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！霸扃姟本褪墙⒁环N機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。 “利潤之上的追求”與“教派般的文化”。但是，沒有它們，就沒有生命。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)?？铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“ 18 家偉大的公司在總共長達(dá) 1700 年的歷史中，只有四位 CEO 來自于外部”。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。 文 /陳剛（中國科技大學(xué)商學(xué)院） 第 8節(jié) 漢默的思想 1993 年，美國管理學(xué)家邁克爾錢皮（ James Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering，簡稱 BPR)： 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。核心內(nèi)容可歸結(jié)為： “重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。 10 BPR 在中國企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)主要條件 ： 1 管理者和員工素質(zhì)必須提高。在實(shí)施 BPR后，員工擁有更多決策機(jī)會(huì)，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。 3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。 文 /涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 第 9節(jié) 科特勒的思想 菲利普他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞 —— 其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，其本人也被公認(rèn)為“ 20 世紀(jì) 50 位最佳管理大師之一”。 科特勒大約在 10 年前推出的《營銷大未來》（原名《社會(huì)營銷》）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到“社會(huì)營銷”階段?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì)營銷”觀念，將營銷推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。如今，顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“ 顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場?？铺兀?John P. Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。 2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗 時(shí)且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括： ； ； ； ；； ； ； 中．以上 8 個(gè)步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會(huì)非常微小。 中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”。 大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認(rèn)識(shí)僅停留在《誰動(dòng)了我的奶酪》程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動(dòng)變革，科特提出的變革的八個(gè)步驟是我們必須了解的。當(dāng)前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個(gè)不爭的事實(shí)。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。 第 1節(jié) 靈捷式競爭 靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會(huì)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。 一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營實(shí)體： 在營銷層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點(diǎn)。 在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)14 商和顧客的互動(dòng)合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)在經(jīng)營中如何實(shí)施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇： 1 發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。 2 通過“內(nèi)外合作”提高競爭力。 3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。在一個(gè)靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識(shí)、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)值的信息上。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢?！? 靈捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。 文 /孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授） 15 第 2節(jié) 顧客份額 所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個(gè)性的群體，其著眼點(diǎn)站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個(gè)體對待。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。簡而言之，就是保持住最有價(jià)值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。 任何一種新的管理理念的成 功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。對于顧客份額的片面理解則不會(huì)收到實(shí)效。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的 信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。互動(dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解決16 顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額的目的。 文 /屈陸民（一對一專家） 第 3節(jié) 顧客滿意度 顧客滿意度（ CS） 來源于市場營銷理論的基本概念。導(dǎo)入顧客滿意（ customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將 CS 納入整個(gè)經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實(shí)將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動(dòng)的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)， CS 戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實(shí)。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的 檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對每一個(gè)接觸點(diǎn)來設(shè)定問題，然后擬定測定計(jì)劃，對顧客進(jìn)行調(diào)查。 第三步：聚焦經(jīng)營。其步驟如下： 認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客； 弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么； 17 再找出明確的經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”； 為之創(chuàng)造整個(gè)企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”的競爭氛圍。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要服務(wù)。 第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。 僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)， 是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。 要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育 ，哪些應(yīng)該放棄。 但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條件。 GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從 1995 年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 5節(jié) 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在 Inter 經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)”。 “快魚吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對市場機(jī)會(huì)和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。企業(yè)收 購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。 19 對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素： 要通過并購使公司快速發(fā)展。 把人的因素作為第一要素。 不要只顧眼前，要收購未來。 了解并尊重反對意見。堅(jiān)持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購。 切實(shí)履行并購之前的承諾。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 第 6節(jié) 互動(dòng) 互動(dòng)是伴 隨企業(yè) —— 客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點(diǎn)就是引入互動(dòng)式的管理方法。通過與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。 如何采用互動(dòng)管理？一般說來有以下步驟（實(shí)際也是遵照 PDCA 循環(huán)）： 確定統(tǒng)一的 CRM 方案與互動(dòng)管理契合； 前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動(dòng)方式等等； 建立互動(dòng)平臺(tái)，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用 某些相應(yīng)的互動(dòng)管理軟件； 試運(yùn)行，反饋，修改； 日常維護(hù)，信息互動(dòng)。最重要的是通過平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來的信息用于企業(yè)實(shí)踐。圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。圣吉于 1990 年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)組織 21 世紀(jì)的成功關(guān)鍵?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法； 組織的邊界將被重新界定； 員工家庭與事業(yè)的平衡； 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。 企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟： 1 評估組織的學(xué)習(xí)情況； 2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性； 3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展； 4 獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)； 5 使員工成為學(xué)習(xí)資源； 6 把學(xué)習(xí)引入工作； 7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力