【正文】 是繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)議程，無(wú)論銷售員是否同意上級(jí)的建議。如果不征得他們的同意，把一個(gè)新制度強(qiáng)加在他們頭上，是不明智的。 2．制定銷售定額和特殊獎(jiǎng)勵(lì)制度 就象一些 飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會(huì)的一個(gè)關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。 里昂的失誤在于他讓別人替他思考問(wèn)題，同時(shí)作計(jì)劃時(shí)缺乏明辯是非的判斷力。在他醒著的時(shí)候，他可能想到，蓋都把這個(gè)問(wèn)題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的 時(shí)間。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。公司為保留足夠的流動(dòng)資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。 應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無(wú)論采取任何行動(dòng)來(lái)修補(bǔ)銷售計(jì)劃，如扣留銷售提成獎(jiǎng)金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動(dòng)重新劃分銷售區(qū)，無(wú)論在景氣或不景氣的時(shí)期，都是危險(xiǎn)的。而且，總部對(duì)推銷活動(dòng)的控制也會(huì)減弱。通過(guò)分配限額，公司可以考核每一個(gè)銷售員的個(gè)人工作成績(jī)，激發(fā)他們?yōu)槭箓€(gè)人的推銷成績(jī)達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。制定了銷 此資料來(lái)自企業(yè) 售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~可以根據(jù)各個(gè)區(qū)域的潛力加以調(diào)整。 較好的方法是選擇一個(gè)具體的市場(chǎng)，以此為依據(jù)制定個(gè)人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，如開(kāi)發(fā)新客 戶獎(jiǎng)，或銷售量超過(guò)定額的 100％給予更高的提成率。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會(huì)想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時(shí)，他們抗拒的理由就不充足了。 里昂和蓋都必須制定一個(gè)以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎(jiǎng)勵(lì)制度的正確銷售方針。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購(gòu)的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。他旁觀坐等時(shí)間太久了。 3．如何管理難管的銷售員 銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問(wèn)題。 如何管理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對(duì)的問(wèn)題，也是所有銷售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將對(duì)于銷售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。銷售員難管的原因 在目前中國(guó)的人力資源市場(chǎng)上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無(wú)論在外企、國(guó)企、私企都普遍存在。因此 ,無(wú)論 跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)、私有企業(yè)目前對(duì)于“中國(guó)人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個(gè)重要因素。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過(guò)程管理，而其中更應(yīng)注重過(guò)程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過(guò)程管理，也沒(méi)有完全掌握過(guò)程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動(dòng)率過(guò)高?? 企業(yè)推銷管理部門(mén)不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來(lái)束縛銷售員的手腳。相反，市場(chǎng)情況越是復(fù)雜，市場(chǎng)范圍越是廣闊，推銷管 理部門(mén)就越應(yīng)該強(qiáng)化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。 合理分派銷售員任務(wù) 企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。其 優(yōu)點(diǎn)是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會(huì)十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國(guó)，有的還可能跨出國(guó)門(mén)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為 適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。為保證各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實(shí)際操作中還有幾個(gè) 誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究。筆者傾向于后者。如果企業(yè)因其暫時(shí)的業(yè)績(jī)不佳而傷了銷售員 此資料來(lái)自企業(yè) 的感情，可能會(huì)導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)是得不償失的。 二是聯(lián)銷計(jì)酬在上不封頂政策上的分歧。其實(shí)正好與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)南轅北轍。如果推行超額越大、激勵(lì)力度越低的政策，實(shí)際上是在暗示銷售員不用把太 多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不啻是一種完全錯(cuò)誤的導(dǎo)向。 銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來(lái)考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價(jià)格、推銷費(fèi)用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場(chǎng)有關(guān)特點(diǎn)進(jìn)行綜合考察，長(zhǎng)期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計(jì)酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及提拔使用的重要資料。 《銷售經(jīng)理》第六章：銷 售人員管理（中 ) 深圳市麥肯特企業(yè)顧問(wèn)有限公司， 20200914， 作者 : 吳洪剛， 訪問(wèn)人數(shù) : 49855 目 錄 第 1 頁(yè) 第 2 頁(yè) 第 3 頁(yè) 第 4 頁(yè) 第 5 頁(yè) 第 6 頁(yè) 第 7 頁(yè) 第 8 頁(yè) 第 9 頁(yè) 第 10 頁(yè) 第 11 頁(yè) 第 12 頁(yè) 銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè) 成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。要以開(kāi)放和公正無(wú)私的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒(méi)有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。 銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場(chǎng)特征和公司在這些市場(chǎng)的預(yù)期位置為前提。人員推銷是公司最花錢(qián)的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。建立共識(shí) 團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將 面對(duì)的問(wèn)題都有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，評(píng)量所有的可能性。 譬如說(shuō)，推動(dòng)改善方案的小組，可依據(jù)來(lái)自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測(cè)量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開(kāi)支預(yù)算，并按時(shí)程表來(lái)推動(dòng)工作。目標(biāo)激勵(lì) 有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力 。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，不過(guò)目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。 2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員 你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員 ?考慮這個(gè)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。接下來(lái)做的是，考慮有沒(méi)有其它方法來(lái)完成這些工作。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)執(zhí)行 這一決策。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時(shí)數(shù)計(jì)算，便可估計(jì)他目前活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間，以及他目前工作量輕重的程度。由銷售員自己做更好。然后，再對(duì)這些情況進(jìn)行分析，從而得到每類銷售中打一個(gè)電話需要時(shí)間的平均值，一個(gè)月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū) (如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下 )內(nèi)行駛的平均速度。用這種方法，可以為銷售員計(jì)算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。后者由于他們本人的知識(shí)面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能完成他的推銷任務(wù)。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計(jì)劃，以便把更多的時(shí)間花在銷售上。你要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)。正式的團(tuán)隊(duì) 正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有 此資料來(lái)自企業(yè) 特定明確的專長(zhǎng)： 高層主管組成的跨職能團(tuán) 隊(duì)匯集了高層專業(yè)知識(shí)； 各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識(shí)解決問(wèn)題和執(zhí)行計(jì)劃； 各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān)專長(zhǎng)的人匯集在一起，以長(zhǎng)期執(zhí)行特定的計(jì)劃； 支援團(tuán)隊(duì)就自己專長(zhǎng)為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。此種團(tuán)隊(duì)可依問(wèn)題特性做各種組合： “臨時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時(shí)間的長(zhǎng)短隨特定任務(wù)持續(xù)的時(shí)間而定； “應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問(wèn)題時(shí)，需討論策略或?qū)ふ覇?wèn)題點(diǎn)； “金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計(jì)劃； “臨時(shí)工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問(wèn)題。正式與非正式團(tuán)隊(duì)的比較 團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報(bào)告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。不過(guò)，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時(shí)需要臨時(shí)、自主、無(wú)束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。團(tuán)隊(duì)模型的選擇 執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如控制不良將會(huì)成為個(gè)人主觀認(rèn)知的論壇。 工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見(jiàn)交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場(chǎng)時(shí)各部門(mén)間的聯(lián)系配合。 此資料來(lái)自企業(yè) 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)長(zhǎng)期執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃或營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個(gè)單元的工作人員。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。 正式后勤團(tuán)隊(duì) 提供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。 專責(zé)團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)存在時(shí)間的長(zhǎng)短隨專責(zé)計(jì)劃（例如建造新廠 ）的長(zhǎng)短而定。成員間的默契和良好的工作計(jì)劃是成功的要素。有時(shí)，改革的手段激烈。團(tuán)隊(duì)愿意對(duì)機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對(duì)改革有堅(jiān)定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將 新產(chǎn)品打入市場(chǎng)或研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃的工作上。 臨時(shí)工作組： 研究或解決特定問(wèn)題并直接向上級(jí)負(fù)責(zé)，是一短期工作體。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì) 提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。提供基本支援 大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門(mén)的缺陷，就在于無(wú)法取得特殊功能的軟件支援，因而無(wú)法完成所交付的特殊任務(wù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。與管理階 層建立聯(lián)系 所有的團(tuán)隊(duì)都需要來(lái)自總公司資深人員的支持。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，并確?？傻玫剿枰膶?shí)際支援。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會(huì)欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信。 團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成，否則不要介