【正文】 管理的重點。水能載舟，亦能覆舟。玄燁：江山社稷治理，“民為重，社稷次之，君為輕?！?2024/11/20,企業(yè)制度建設,18,這實際上涉及人在整個經(jīng)濟社會發(fā)展過程中的定位。 在經(jīng)濟學及管理學的發(fā)展演進過程中，關于人的各種假設是基于人的工作動機而提出來的，最早可追溯到孔孟學說中的“性善論”及“性惡論”。例如： “經(jīng)濟人”假設→以泰羅為代表的“科學管理理論”；,2024/11/20,企業(yè)制度建設,20,“社會人”假設→以梅奧為代表的“人際關系——行為科學理論”； “決策人”假設→以西蒙為代表的“管理決策理論”； “文化人”假設→？？？彼得 管理理論的這種演進過程，使“人”、尤其是勞動者在企業(yè)中的地位發(fā)生了顯著的變化。不僅支配被管理者的勞動力，而且支配其人身；被管理者對于管理者不僅有勞役關系，而且還有人身依附關系，且沒有獨立的人格和身份。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,23,合作關系：在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中，雇主與雇員之間的利益是一致的，二者只有密切合作，才能實現(xiàn)企業(yè)目標以及滿足各自的工作動機。沒有他們的有效參與，什么目標都無法實現(xiàn)。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,25,第三，從企業(yè)的靜態(tài)發(fā)展到追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 。 生命周期理論是經(jīng)濟與管理理論中最為普遍的假設之一，它描述了某種產(chǎn)品或技術都有一個從生產(chǎn)到消亡的過程，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經(jīng)過培育、成長、成熟和衰退四個階段。 但更多的人認為，企業(yè)與人或某種產(chǎn)品相比較，是兩類性質(zhì)完全不同的系統(tǒng)。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,28,作為自然系統(tǒng)，自然規(guī)律勢必會起作用。 作為人造系統(tǒng)，其系統(tǒng)本身是可以進行改造的。所以，可持續(xù)發(fā)展的長壽企業(yè)的生命線與人的，或者某種產(chǎn)品的生命周期線可能就會有較大的差異。 然而，現(xiàn)實生活中，企業(yè)“改造得當”四個字說起來容易，操作起來卻頗費心思——追求企業(yè)長壽是每個企業(yè)家，包括經(jīng)營者的夢想，但真正長壽的企業(yè)并不多！ * 阿里,2024/11/20,企業(yè)制度建設,31,* 企業(yè)的內(nèi)部成長與外部成長協(xié)調(diào) 企業(yè)內(nèi)部成長主要是通過延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實現(xiàn)。 人們一般認為，內(nèi)部成長戰(zhàn)略的核心主要在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營領域，亦即通過內(nèi)部挖潛和資本積聚，使企業(yè)核心能力得以培育和鞏固，通過漸進的方式使企業(yè)保持持續(xù)成長。相應的措施主要包括組建合資或合營公司、吸收外來資本、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術轉讓、企業(yè)兼并與收購、長期融資等等。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,33,* 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的條件 A. 企業(yè)運營能力不低于企業(yè)所從事的事業(yè)規(guī)模。 企業(yè)事業(yè)規(guī)模：企業(yè)的投資規(guī)模、人員規(guī)模、市場規(guī)模等等。,B2,B1,D2,D1,D,能力平衡點,A1,2024/11/20,企業(yè)制度建設,35,B. 知識資本（含人力資本）增值大于財務資本（含物質(zhì)資本）增值。 從本質(zhì)上講，企業(yè)文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，企業(yè)文化只解決企業(yè)成長是否可持續(xù)的問題，因為企業(yè)文化的核心是企業(yè)（包括它的員工）的價值觀念以及企業(yè)家精神。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,36,現(xiàn)實生活中，如果從管理的角度考慮，各種各樣的企業(yè)模式又是劃分為多個管理層次。即,高層管理,中層管理,基層管理,第四，企業(yè)管理模式的“回歸”趨勢,2024/11/20,企業(yè)制度建設,37,近百年來管理“金字塔”的變化趨勢,T,2024/11/20,企業(yè)制度建設,38,管理學者對管理“金字塔”變化的評價 A. [美]彼得 百年前的企業(yè)知識都掌握在高級人員手中，其他人只是幫手或勞動力。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,39,而在以信息為基礎的企業(yè)里，知識主要集中在最基層，他們做著不同的工作，并自我指導。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,40,B. [美]托馬斯. 康隆的企業(yè)發(fā)展五階段論： 創(chuàng)業(yè)階段，簡單組織形式，集權管理； 職能發(fā)展階段，管理層次增加，高層管理決策權力逐漸下放； 分權階段，“直線”上增加一或多級管理層，高層對基層逐漸“失控”； 參謀激增階段，為加強對基層的控制，經(jīng)授權行使（直接）管理的人數(shù)增加，參謀（智囊）機構出現(xiàn)； 再集權階段，數(shù)字化+信息化+現(xiàn)代通訊技術及管理手段，使再集權成為可能。德魯克為未來企業(yè)管理所選擇的三種“典型”模式 在德魯克看來，從企業(yè)管理的角度考慮，目前無論多么流行的企業(yè)管理模式，或許在不遠的將來都會消失，取而代之的是一些新型的企業(yè)管理模式。即： 樂團模式 醫(yī)院模式 棒球隊模式,2024/11/20,企業(yè)制度建設,42,三、企業(yè)成長（發(fā)展）陷阱案例討論,（一）多元化經(jīng)營：是餡餅還是陷阱？,2024/11/20,企業(yè)制度建設,43,企業(yè)成長向量圖,產(chǎn)品領域,舊產(chǎn)品,新產(chǎn)品,市場領域,舊市場,新市場,市場滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場開拓,多元經(jīng)營,2024/11/20,企業(yè)制度建設,44,在企業(yè)成長向量的選擇過程中，20世紀九十年代以來，由于理論界推波助瀾，多元化發(fā)展戰(zhàn)略成為國內(nèi)眾多企業(yè)“做大做強”的首要選擇。于是，多元化經(jīng)營究竟的餡餅還是陷阱，成為人們討論的一熱點問題。 多元經(jīng)營的最初動因，一是進攻性的，即到新的領域去獲取更多的利潤空間；二是防御性的，即將企業(yè)資源配置在不同領域，以回避風險。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,47,從多元經(jīng)營發(fā)展的途徑選擇看，主要集中在兩個方面，即縱向多元經(jīng)營和橫向多元經(jīng)營。 橫向多元經(jīng)營：向現(xiàn)有用戶提供新的、但與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。殊不知橫向多元化比縱向多元化的限制條件也嚴格得多。但是，如果整個經(jīng)濟環(huán)境都不景氣，這意味著多元化的發(fā)展將遭受更大的經(jīng)濟損失，對企業(yè)而言，這無疑于滅頂之災。先鋪開攤子，寄希望于一個方面發(fā)展的贏利來支撐另一方面的發(fā)展，這只是決策者自己的良好愿望，現(xiàn)實的結果大多事與愿違。攤子鋪得越開，贏利的機會當然越多，但同時遭受損失的機會也越大，尤其是進入了自己不太熟悉的行業(yè)或領域。 d. 攤子鋪得越開，管理成本也越大，企業(yè)控制的難度越越大。如果這些方面達不到相應的層次，橫向多元化對企業(yè)而言只是災難。一般趨勢是出售或關閉其低盈利部門，以集中精力于核心業(yè)務。因此，理論界開始提醒企業(yè)，在實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略中，必須認真分析企業(yè)所面臨的六個方面的因素。而目前國內(nèi)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度均較低，—— C. 主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性； 一般情況下，企業(yè)主業(yè)產(chǎn)品市場的不確定性越高，企業(yè)越傾向于多元化發(fā)展。 E. 企業(yè)規(guī)模的大??； F. 主業(yè)擴張能力與擴張目標的差異。,2024/11/20,企業(yè)制度建設,53,（二）戰(zhàn)略冒進陷阱與戰(zhàn)略保守陷阱 在企業(yè)管理中，從這