【正文】 的工作！但是很少有人這樣回答： 我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。我要為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問題準(zhǔn)備有關(guān)資料。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高層管理人員，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。該研究所的出版部主任退休了。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。后來改由一位科學(xué)家來繼任。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對(duì)象。因此，他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。然而他始終堅(jiān)持這一原則。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務(wù)會(huì)議時(shí)，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。直到另一個(gè)更為積極的解決辦法研究出來為止。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護(hù)士。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情要決定時(shí)，白莉安小姐都要問： 我們對(duì)病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。管理者的失敗，因素很多。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。他們之所以成功，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：互相溝通、團(tuán)隊(duì)合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認(rèn)識(shí)的歌德，雖然知道他對(duì)光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄兪滓娜蝿?wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對(duì)象，往往只是一位“最不至于出差錯(cuò)”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。是因?yàn)榻M織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。我們不能為了替某人安插某一個(gè)職位，而使組織中的每一個(gè)人都受到牽連。那樣的職位卻很常見。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人。二是管理者本人能到能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司。總之，只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。不管`別人以什么理由反對(duì)，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗(yàn)不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會(huì)。這樣做不但能開創(chuàng)一個(gè)有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。班尼斯特打破了紀(jì)錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個(gè)好例子：某一產(chǎn)品或流程在39。開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)。”以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來而不重過去； 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級(jí)主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點(diǎn)就不難看出問題所在了。要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題。第四類問題，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。即使問題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會(huì)先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別，最終不免走到錯(cuò)誤的折中的方向去。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見解。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時(shí)不至于迷惘。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。作為一名企業(yè)管理者，合卷沉思，受益匪淺。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。一 善用時(shí)間誠然，時(shí)間是最寶貴的資源，也是一項(xiàng)特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。通過閱讀彼得?德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用：記錄時(shí)間支出，掌握時(shí)間動(dòng)向；砍掉低效率時(shí)間，對(duì)浪費(fèi)時(shí)間說不。其次，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。事務(wù)輕重先后的選擇，事實(shí)上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。他常自問：對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。做到了兩重視，才能做出正確的事。再次要做到自我提問反思，達(dá)到自我提高。著眼于貢獻(xiàn)，有助于收獲良師益友，更加有效的做出切實(shí)的成果，完成遠(yuǎn)大的目標(biāo)?！弊坑谐尚У墓芾碚呔烤乖撊绾斡萌耍旅嫠膫€(gè)原則： 1 不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任2合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。職位的要求往往會(huì)隨著情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)非常劇烈。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。五 有效決策決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從本人的見解開始的，事件本身并非事實(shí)。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。第四篇：卓有成效的管理者讀書筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得暢讀三遍，獲益匪淺。因此，一個(gè)正常人，都應(yīng)該成為一個(gè)卓有成效的管理者。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。二本書第二章的標(biāo)題就是“掌握自己的時(shí)間”。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。德魯克的作品，結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，要真正掌握自己的時(shí)間并合理安排利用，應(yīng)該要做好如下幾個(gè)步驟。這個(gè)目標(biāo)時(shí)間段，在縱向上，既要包括長期目標(biāo)，也要包括短期的具體目標(biāo)；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內(nèi)容。其次，要善于分配時(shí)間。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。彼得”這是因?yàn)榱阈堑臅r(shí)間，最容易被消磨。此外，整塊運(yùn)用時(shí)間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過程中。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。德魯克先生還提出“診斷自己的時(shí)間”，所謂診斷自己的時(shí)間，就是要減少不必要的時(shí)間支出。如果認(rèn)為不會(huì)有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項(xiàng)目。最后，要消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，要找出浪費(fèi)時(shí)間的因素，要安排最能有效利用時(shí)間的人數(shù)，人太少和太多都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，而組織不健全，會(huì)議過多，也是浪費(fèi)時(shí)間的原因，此外，信息功能不健全，也是時(shí)間浪費(fèi)的重要原因。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。“大小多少”就是各種事務(wù)的價(jià)值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價(jià)值上對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時(shí)間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對(duì)比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對(duì)事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。這種時(shí)間和事項(xiàng)的安排，我覺得其實(shí)有點(diǎn)類似中庸之道。而我所謂時(shí)間和事項(xiàng)的安排也類似中庸之道，可以稱之為“知兩用重”，所謂“知兩”，就是知道所有可以分配的時(shí)間資源和所有需要時(shí)間的項(xiàng)目，而“用重”，則是在比較“大小多少，輕重緩急”之后的時(shí)間先后多少分配。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。用人之長，首先要有一個(gè)思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。德魯克先生提出用人之長的四個(gè)原則：第一是職位設(shè)計(jì)的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時(shí)，首先考慮這個(gè)人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。對(duì)不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。其次要明確自己的定位，即組織需要我做什么。彼得作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問自己：我能貢獻(xiàn)什么。我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對(duì)組織和他人的承諾。德魯克認(rèn)為管理者的貢獻(xiàn)，包括三個(gè)方面：直接成果，樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)，培養(yǎng)和開發(fā)明天所需要的人才。前者，是為發(fā)揮人的長處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來尋找和安排合適的人。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。知人善任，就是要根據(jù)組織利益最大化要求和職位要求，來使用適當(dāng)?shù)娜?，發(fā)揮人的長處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。一個(gè)卓有成效的管理者，必須是一個(gè)卓有成效的決策者。彼得而要進(jìn)行“有效的決策”，彼得根據(jù)彼得決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對(duì)于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。這也是為什么“量刑機(jī)器”不能夠在現(xiàn)實(shí)中代替法官來量刑。德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。如期所言，本書討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。我在上文已經(jīng)說過，每個(gè)人都是管理者，哪怕只是管理自己一個(gè)人的生活。德魯克先生所言，它對(duì)個(gè)人的提高、對(duì)機(jī)構(gòu)組織的發(fā)展、對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的生存和運(yùn)作都是必不可少的。，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。，在組織而言，需要個(gè)人提供其貢獻(xiàn)，在個(gè)人而言，需要組織作為達(dá)到個(gè)人目的的工具。正如德魯克所言，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。德魯克將那些促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者都稱為管理者。：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級(jí)、同事和下級(jí)的`長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策。：物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。有效的決策者絕不會(huì)就事論事尋找對(duì)策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實(shí)，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認(rèn)識(shí)；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會(huì)區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會(huì)制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新