【正文】 與 薪 酬 的 區(qū) 別 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭奪戰(zhàn)的愈演 愈 烈 ， 工 資 和 薪 酬 已 演 變 成 兩 個 不 同 的 概 念 。 工 資 不 能 等 同 于 薪 酬 ， 在 現(xiàn) 代 企 業(yè) 的 分 配 制度 中 ， 對 人 力 資 源 （ 企 業(yè) 中 任 何 一 名 員 工 ） 實 行 的 是 工資 制 ，對 人 力 資 本（ 企 業(yè) 中 的 技 術 創(chuàng) 新 者 和 職 業(yè) 經(jīng)理人）實 行 的 是 薪 酬 制 。 崗 位 工 資 只 代 表 薪 酬 中 的一 部 分 ， 它 是 指 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 特 點 及 其 重 要 性 決 定 企業(yè)內(nèi)部不同工作的報酬。 人力資本持股主要指期權和股權，它強調(diào)差別，區(qū)別于以社會保障為目的的員工持股。 對 人 力 資 本 的 福 利 補貼，通常表現(xiàn)是為非凡人才購買種類齊全的各種保險。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。 [2－ 6]報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調(diào)權力；而薪酬則強調(diào)權責對等。但是，國企收入分配制度改 革 中 仍 存 在 著 一 系 列 不 可 回 避 的 問 題 ： （ 一 ） 政 企 不 分 ， 政 府 對企業(yè)的薪酬管理干預過多 目 前 ， 國 有 企 業(yè) 的 分 配 主 體 地 位 還 沒 有 根 本 確 立 起來 。有的地方政 府 ， 不 僅 控 制 企 業(yè) 的 工 資 總 額 ， 而 且 直 接 干 預 企 業(yè) 內(nèi)部工資比 例等具體管理決策。 （ 二 ） 沒 有 建 立 工 作 分 析 崗 位 鑒 定 制 度 這一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動 技 能 、 勞 動 強 度 、 勞 動 責 任 、 勞 動 條 件 等 四 要 素 沒 有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線、三線工作，以 及 艱 苦 、 技 術 要 求 高 的 崗 位 與 一 般 崗 位 的 工 資 差 別 不 14 能 合 理 拉 開 ； 另 一 方 面 體 現(xiàn) 在 對 勞 動 者 本 身 所 具 備 的 技術 、 業(yè) 務 能 力 水 平 和 實 際 勞 動 貢 獻 的 考 核 指 標 較 少 ， 并且 多 是 軟 指 標 ， 比 如 廠 規(guī) 、 廠 紀 、 開 會 的 出 勤 率 等 ， 使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。 （ 三 ） 企 業(yè) 經(jīng) 營 管 理 者 激 勵 與 約 束 機 制 不 健 全 ， 人力 資 本 價 值 沒 有 得 到 應 有 的 體 現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低。然而，在我國企業(yè)中人力資本的價值尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的價值一直被忽視。另外，目前我國對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多 仍為基本工資加獎金 、 年 度 獎 金 獎 勵 等 構 成 。 這 樣 ， 要 做 到 實 現(xiàn) 企 業(yè) 家 的 價 值 ， 不 僅 需 要建立一套完整的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流 15 量 來 支 持 。 （ 四 ） 福 利 設 計 缺 乏 彈 性 ， 職 業(yè) 福 利 性 質(zhì) 異 化 我 國 企 業(yè) 員 工 的 福 利 還 停 留 在 計 劃 經(jīng) 濟 體 制 下 的傳 統(tǒng) 福 利 ， 如 醫(yī) 療 保 險 、 住 房 補 貼 、 加 班 費 、 子 女 入 托補 助 等 等 ， 缺 乏 一 些 在 西 方 國 家 開 展 的 如 火 如 荼 諸 如 顧問服務、 教育 培 訓 福 利 計 劃 、 家 庭 關 愛 福 利 、 家 屬 福 利等人性化的福利項目。 企 業(yè) 管 理 中 薪 酬 本 身 的 重 要 性 和 職 能 決 定 了 薪 酬管 理 的 意 義 。薪酬作為實 現(xiàn)人力資源合理配置的基 本 手 段 ， 在 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 中 起 著 十 分 重 要 的 作用 。 16 在 薪 酬 管 理 中 ， 存 在 著 兩 種 不 同 的 管 理 機 制 ： 一 種是 政 府 主 導 型 的 薪 酬 管 理 機 制 。 另 一 種 是 市 場 主 導 型 的 薪 酬 管 理 機 制 。 薪 酬 設 計 的 意 義 二 ： 直 接 決 定 著 勞 動 效 率 薪酬設計是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的 事 ， 除 非 建 立 一 種 機 制 ， 使 被 管 理 者 的 行 為 符 合 管 理者 的 要 求 ， 這 樣 管 理 才 能 成 功 。 它 通 過 勞 動 者 個 人 業(yè) 績 與 組 織 目 標的 關 系 ， 來 鼓 勵 勞 動 者 叁 與 組 織 的 利 潤 分 享 ， 并 從 組 織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。 薪 酬 設 計 的 意 義 三 ： 直 接 關 系 到 社 會 的 穩(wěn) 定 在 我 國 現(xiàn) 階 段 ， 薪 酬 是 勞 動 者 個 人 消 費 資 料 的 主 要來 源 ， 從 經(jīng) 濟 學 角 度 看 ， 薪 酬 一 經(jīng) 向 勞 動 者 付 出 即 退 出生 產(chǎn) 領 域 ， 進 入 消 費 領 域 。因此 ， 在 薪 酬 管 理 的 意 義 中 ， 如 果 薪 酬 標 準 確 定 過 低 ， 勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到 完 全 的 補 償 ， 如 果 薪 酬 標 準 確 定 過 高 ， 又 會 對 產(chǎn) 品 成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產(chǎn) 率 的 增 長 時 ， 還 會 導 致 成 本 推 動 型 的 通 貨 膨 脹 ， 這 種通 脹 一 旦 出 現(xiàn) ， 首 先 從 國 內(nèi) 來 說 ， 一 方 面 會 給 人 民 生 活直接產(chǎn)生嚴重影響；另一方面，通脹造成的一時虛假過度 需 求 ， 還 會 促 發(fā) “ 泡沫經(jīng)濟 ” ， 加 劇 經(jīng) 濟 結 構 的 非 合理化。 1 、 內(nèi) 部 公 平 性 按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不 同 職 系 、 不 同 崗 位 在 企 業(yè) 中 的 價 值 差 異 。 3 、 與 績 效 的 相 關 性 薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。 5 、 可 承 受 性 確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持 續(xù) 發(fā) 展 。 7 、 可 操 作 性 19 薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己 的 行 為 ， 達 成 更 好 的 工 作 效 果 。 8 、 靈 活 性 企 業(yè) 在 不 同 的 發(fā) 展 階 段 和 外 界 環(huán) 境 發(fā) 生 變 化 的 情況 下 ， 應 當 及 時 對 薪 酬 管 理 體 系 進 行 調(diào) 整 ， 以 適 應 環(huán) 境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一 定 的 靈 活 性 。 為實現(xiàn)上述目標，薪酬體系設計必須遵 照以上的九項 原 則 ， 細 致 入 微 地 開 展 一 系 列 工 作 ， 才 能 使 方 案 切 合實 際 且 具 有 廣 泛 的 接 受 程 度 及 良 好 的 可 實 施 性 。 其 主 要 內(nèi) 容 有 ： 20 1 、 對 員 工 價 值 的 認 識 與 評 判 ， 對 關 鍵 人 才 和 高 級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。 這 些 判 斷 主 要 影 響 企 業(yè) 選 擇 采 用 簡 單 化 還 是 復 雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價值 創(chuàng)造力的有力工具。 3 、 有 關 薪 資 分 配 方 面 的 政 策 和 策 略 。 （二） 職位分析 企 業(yè) 薪 酬 管 理 的 基 礎 工 作 —— 詳實的崗位分析 崗位分析是對企業(yè)所設崗位的工作內(nèi)容、工作方法及需要具有怎樣知識經(jīng)驗的工作人員的具體描述，員工所從事的崗位的工作內(nèi)容、工作要求、工作權利職責等都是與員工薪酬緊密相聯(lián)的主要因素，這些因素在企業(yè)中價值越大 ，該 崗 位 的 工 作 人 員 的 薪 酬 也 就 越 高 ，反 之 ，也 就 薪 酬 越 低 。 （三） 職位評價 在具體的崗位描述或工作分析之后，對企業(yè)內(nèi)部所有崗位進行相對價值評估，是實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的關 鍵 。 （四） 薪酬調(diào)查 企業(yè) 要 使 自 己 的 薪 酬 體 系 具 有 激 勵 性 和 吸 引 力 ， 實現(xiàn)薪酬的外部公平，必須保證本企業(yè)的薪酬水平 在同行業(yè) 、 本 地 區(qū) 的 勞 動 力 市 場 上 具 有 競 爭 力 ， 這 就 需 要 薪 酬設計人員對薪酬市場進行詳細調(diào)查，弄清行情，做到知己 知 彼 知 大 局 ， 才 能 在 人 才 競 爭 的 戰(zhàn) 場 上 取 勝 。 （五） 薪酬定位 在 完 成 上 述 三 項 工 作 后 ， 分 析 收 集 的 各 項 薪 酬 數(shù)據(jù) ， 結 合 企 業(yè) 自 身 財 務 等 方 面 的 狀 況 ， 制 定 符 合 企 業(yè) 發(fā)展 和企業(yè)戰(zhàn)略需要的薪酬策略，如企業(yè)戰(zhàn)略管理上的領先 策 略 、 跟 隨 策 略 和 混 合 策 略 三 種 方 式 ， 薪 酬 戰(zhàn) 略 定 位同 樣 可 以 效 仿 。 （七） 薪 酬 體 系 的 實 施 和 修 正 22 新的薪酬體系的實施是一項艱難的工作，怎樣實施新的薪酬制度需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，筆者認為實施的方式一般有以下兩種：漸變式和風暴式。風暴式也可以稱作革命式， 他所涉及的范圍大、力度大、操作時間短，能夠在短期內(nèi)改變原有的薪酬制，但是它容易給企業(yè)的穩(wěn)定帶來 影 響 。 五 、 薪 酬 體 系 設 計 應 該 注 意 的 幾 個 問 題 （一） 薪 酬 分 配 形 式 單 一 薪 酬 分 配 方 式 的 單 一 容 易 導 致 薪 酬 的 長 期 激 勵 效果 不 佳 ， 這 就 不 利 于 企 業(yè) 對 精 英 人 才 的 激 勵 和 挽 留 。短期激勵的引用必然使員工短期行 為 的 存 在 ， 最 終 使 企 業(yè) 的 長 期 效 益 受 損 的 結 果 不 可 避免。 在可變薪酬比例大的高彈性薪酬體系下，員工的創(chuàng)新意識能夠得到更好地發(fā)揮，但這樣給企業(yè)的管理帶來風險；而在穩(wěn)定性薪酬中可變薪酬比例較小，這就抑制了員工的 創(chuàng) 造 性 ， 使 員 工 缺 乏 足 夠 的 工 作 改 善 空 間 ， 若 大 多 數(shù)員工都不思提高，就不利于良好的企業(yè)文化的形成。 （四）