【正文】 司戰(zhàn)略發(fā)展要求整合了寶鋼設(shè)計研究院、上海冶金設(shè)計研究院兩家單位。由于本人擔(dān)任了整合后會計業(yè)務(wù)方面的主管，因此也成為了公司整合系統(tǒng)下新財務(wù)管理體系建設(shè)的主要成員。此外，由于我公司業(yè)務(wù)內(nèi)容擴展，關(guān)于實行項目核算的要求也被提上議事日程，相關(guān)項目管理方面的制度和核算辦法也急于訂立。在此過程中，本人結(jié)合目前會計發(fā)展變革對公司的影響和集團公司對下屬子公司的管理要求，擬定了《會計制度》、《項目核算管理辦法（初稿）》、《資產(chǎn)清查管理辦法》、《資產(chǎn)減值準(zhǔn)備認(rèn)定及計提標(biāo)準(zhǔn)的管理辦法》等一系列內(nèi)部管理制度，逐步完善了新財務(wù)管理體系建設(shè)內(nèi)容。開拓嶄新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，初步建立審計管理體系。為加強公司內(nèi)部管理，公司增加內(nèi)部審計業(yè)務(wù)，由本人擔(dān)任室主任。在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，本人完成了各項審計業(yè)務(wù)流程的編制工作，同時根據(jù)業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)，在審計工作中集思廣益，制定了一套較為完備的內(nèi)部審計工作方法。管理工作任重而道遠，作為一名主管人員要在完善企業(yè)財務(wù)管理體系中挑起重?fù)?dān)。三、實施全面預(yù)算管理方面：建立新的預(yù)算管理機制，“雙線”、“雙向”推進全面預(yù)算管理工作。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，我們要在預(yù)算管理上想辦法，以確保公司三年規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。作為公司會計業(yè)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，本人承擔(dān)下了制定并推進新預(yù)算管理模式的重?fù)?dān)。“雙線”預(yù)算控制，即經(jīng)營目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)并行進行預(yù)算控制。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我公司的實際情況，實行以財務(wù)為中心的預(yù)算管理方法，具體做法是：(1)、將“預(yù)測、預(yù)算、預(yù)警”貫徹到預(yù)算工作中去，從事前、事中、事后等環(huán)節(jié)進行控制，在事前強調(diào)預(yù)測和判斷，事中強調(diào)預(yù)警和控制，事后強調(diào)分析、決策和措施。(3)、建立公司和各部門預(yù)算執(zhí)行例會制度，強化各部門月度分析和考核，對各與預(yù)算指標(biāo)差異較大的事項進行專題分析，改進工作方法或修正指標(biāo)。新的預(yù)算管理模式推進下，2004年至2006年，公司凈資產(chǎn)收益率總體上升，%、%、%，、完滿完成了公司合并期初公司企劃的三年規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)。同時，預(yù)算機制的推進要得到各部門各方面的協(xié)作和支持，我很榮幸地為推動公司的全面預(yù)算管理工作做出了貢獻并取得了較為顯著的成效。項目財務(wù)管理主要是負(fù)責(zé)項目的會計核算和項目資金調(diào)度。在實際工作中，結(jié)合項目管理本人運用了財務(wù)軟件與臺帳結(jié)合管理模式，通過對項目概算、合同金額、資金支付、設(shè)備制造進度等數(shù)據(jù)的應(yīng)用，為領(lǐng)導(dǎo)提供了全面的項目數(shù)據(jù)支持，并得到集團公司基建管理部門的表揚。五、在獨立子公司財務(wù)管理方面：全過程財務(wù)管理，順利完成子公司清理。在該公司存續(xù)期間，本人從辦理稅務(wù)登記，銀行開戶開始，一直到該公司清理往來款項，銷戶關(guān)閉為止，獨立負(fù)責(zé)該子公司日常財務(wù)管理工作，其間該公司的相關(guān)財務(wù)政策及制度也由本人負(fù)責(zé)訂立。特別是該公司的關(guān)閉，涉及到集團公司整體戰(zhàn)略決策的順利實施，因此在清理過程中，對于所涉及的每一筆待結(jié)業(yè)務(wù)和債權(quán)、債務(wù)往來款項，本人均從公司利益出發(fā)妥善處理，完全杜絕了遺留事項的產(chǎn)生。整合產(chǎn)供銷鏈，完成ERP管理進程。在該公司期間，本人的主要工作成果就是推動了該公司的ERP管理進程。它是一個聯(lián)系采購、生產(chǎn)、銷售資源, 以財務(wù)管理為核心的信息系統(tǒng)。在熟悉公司的管理流程后，本人協(xié)調(diào)各部門有序地提出系統(tǒng)需求，并在推進過程中不斷修正相關(guān)管理流程。在子公司的財務(wù)管理經(jīng)驗使我在忙碌的工作中體驗到了工作價值，同時我本人的工作努力也推動了寶菱公司的系統(tǒng)化進程。“事后審計轉(zhuǎn)向事中、事前審計”以及開展“管理審計”就是我從事內(nèi)部審計工作以來推進的兩種有效的創(chuàng)新工作，這兩種工作方法有效參與了子公司的企業(yè)管理工作，進一步推動子公司管理水平的提高。我公司內(nèi)部審計重點開展的任中經(jīng)濟責(zé)任審計以及造價跟蹤審計，便是兩種有效推動子公司管理水平的事中、事前審計。如：降本增效管理審計促使各子公司從小事抓起，完善基礎(chǔ)管理工作，大大降低了前期上報的數(shù)據(jù)缺乏依據(jù)，甚至存在夸大的現(xiàn)象。發(fā)掘?qū)徲嬓б?，保障企業(yè)經(jīng)營成果。但內(nèi)審部門也要增強自己的工作職能，通過審計工作產(chǎn)生效益。如：在對某廠清算審計中我們發(fā)現(xiàn)，該廠尚欠我公司費用62萬元，假如清算關(guān)閉我公司將蒙受損失。我把這個想法及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，得到了支持，最后通過這種方及時將費用收回，避免了公司的損失。一個好的管理人員要從發(fā)展的角度為企業(yè)的內(nèi)部管理出謀劃策，幫助公司提高管理水平、降低消耗。以上為本人在從事財務(wù)工作過程中部分工作業(yè)績的總結(jié)，在15年的財務(wù)工作中我付出了努力，獲得了成果。金 潔上海寶鋼工程技術(shù)有限公司(注：上海寶鋼工程技術(shù)有限公司是寶鋼集團的全資子公司，該公司為擁有相關(guān)自主知識產(chǎn)權(quán)、具備一流的工程咨詢、設(shè)計和制造能力的工程技術(shù)服務(wù)商，目前擁有下屬全資、控股、參股子公司16家，服務(wù)領(lǐng)域從鋼鐵業(yè)延伸至有色、輕工、化工、機械、交通、能源、環(huán)保等多種行業(yè)。好的企業(yè)必然有一個有凝聚力的企業(yè)文化伴隨企業(yè)發(fā)展壯大。一、企業(yè)文化的概念，所謂文化，它根植于人的內(nèi)心與精神，是在一定的環(huán)境范圍內(nèi)，具有普遍性、持久性、自覺性、感染性、一致性、藝術(shù)性、代表性和特色性的東西。企業(yè)文化沒有公式可套用，它來自于企業(yè)自身的日積月累，是企業(yè)全員在長期的經(jīng)營實踐中所形成規(guī)范習(xí)俗的積淀。不論是領(lǐng)導(dǎo)的更換，產(chǎn)品的更新，組織的變革，其形成的文化是牢不可摧的。二、企業(yè)文化形成的規(guī)律中國的企業(yè)起步早，有近130年的歷史，五十多年前的建國初期，就有過諸如“實業(yè)報國，服務(wù)社會”、“人和”、“親和”、“自力更生，艱苦奮斗”等具有廣泛影響的文化亮點。企業(yè)文化在形成之初，沒有帶著文化的目的，他是企業(yè)決策者在長期的生產(chǎn)工作過程中，根據(jù)自身的發(fā)展需要，經(jīng)過設(shè)計、制定、執(zhí)行并推廣的能代表公司共同利益的一系列行之有效方式方法。是一項平淡乏味的苦功夫。從國內(nèi)海爾的“OEC管理法”與“星級服務(wù)”，華為的“不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”