【正文】 4，庫存信息傳遞效率不夠高； 5，忽視“市場需求拉動庫存”； 6，庫存管理的決策過于簡單； 7，缺乏團隊合作精神和行動。明細表及其匯總。 DRP用表 (1/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數(shù) 500 DRP用表 (2/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計劃訂貨數(shù) 800 DRP用表 (3/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數(shù) 150 DRP用表 (4/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2023 2023 2023 主計劃接收數(shù) 2200 主計劃訂貨點 2200 14， DRP優(yōu)缺點 1，優(yōu)點： 1）預(yù)計短缺，準時配送，促進銷售； 2）供應(yīng)鏈庫存信息共享； 3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力； 4）提高了生產(chǎn)計劃能力； 5）提高了顧客服務(wù)水平； 6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。 15， 聯(lián)合庫存 1）定義： 地區(qū)配送中心 / DC庫存。 16，聯(lián)合庫存流程圖 供 應(yīng) 商 1 供 應(yīng) 商 2 制造商 地區(qū) 配送 中心 聯(lián)合 庫存 分銷商 1 分銷商 2 分銷商 3 分銷商 4 分銷商 5 17，就近設(shè)倉成本分析 比方說 ， 預(yù)計每年在華北銷售 5000個單位的商品 ， 所有單個訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運送的數(shù)量 ， 若整車的運費設(shè)定為每單位 8元 ， 零擔(dān)的運費則每單位 12元 ， 則5000單位從零擔(dān)方式直接運送給顧客的費用為 12 5000＝ 60000元 ， 而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8 5000＝ 40000元 ， 因此整車運送可節(jié)省成本 20230元 。 假設(shè)一般的地方性運費率是每單位 1元 ， 在節(jié)省的總金額中再減去 1 5000＝ 5000元 ， 則節(jié)約額為20230－ 5000＝ 15000元 。 18，多級庫存 1）定義： 供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈 /SCM庫存 2）優(yōu)勢： 風(fēng)險共擔(dān)； 高效合作。 = 有效縮短 供 貨 時 間 = 更高 顧客 滿意度 + 更少的庫存 成本 。 2）優(yōu)勢： 雙贏 (Winwin)。 2，原則 1）高效合作； 2）互利互惠； 3）目標一致； 4）連續(xù)改進。 23， VMI案例 （ 1/6） 美國達可海德 （ DC） 服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存 （ VMI）看作增加銷售量 、 提高服務(wù)水平 、 減少成本 、 保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施 。 為對其客戶實施 VMI， DC公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng) ， 以及基于客戶機 /服務(wù)器的 VMI管理軟件 。 在STS公司的幫助下 ， 對員工進行了培訓(xùn) ， 設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則 。 23， VMI案例 （ 2/6） 在起步階段 ， DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位 。 經(jīng)過一段時間的運行 ， 分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%， 取得了較大成效 。 23， VMI案例 （ 3/6） 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量 。 VMI系統(tǒng)建立以后 ， 客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到 DC公司 ， 然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理 。 23， VMI案例 （ 4/6） 某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù) 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預(yù)測 。 23， VMI案例 （ 5/6） 為把工作做好 ， DC公司運用了不同的預(yù)測工具進行比較 ，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作 。 所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍 ， 然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù) ， 輸入主機進行配送的優(yōu)化 ， 最后確定出各配送中心裝載 /運輸?shù)臄?shù)量 。 23， VMI案例 （ 6/6） 一般情況下 ， VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過 ERP系統(tǒng)獲得 ，但是 DC公司沒有 ERP。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù) ， 并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預(yù)測 。 24， DC案例 （ 1/6） 華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 上海 12,758,609 南京 10,623,987 寧波 7,223,476 杭州 10,673,088 蘇州 2,321,767 無錫 2,231,667 常州 1,111,117 合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 % 24， DC案例 （ 2/6） 華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 廣州 11,289,076 深圳 11,999,786 海口 4,556,698 長沙 3,997,777 重慶 2,333,435 武漢 1,222,321 貴陽 899,695 廈門 777,666 福州 1,243,576 合計 38,320,030 該地區(qū)占集團銷售額 % 24， DC案例 （ 3/6） 華北地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元）