【正文】 執(zhí)行情況 ? 對所有品種采購行為做總結(jié)報告，向部長 /副部長匯報 ? 與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案 人 數(shù) 戰(zhàn)略采購組組長的設立和崗位職責 7人 TTT 17 戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理根據(jù)采購 的采購 ? 根據(jù)品種的相關性，可以兼任幾種 C類產(chǎn)品的采購 ? 一個采購經(jīng)理可以擔任多種 可單獨設立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 ? 杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購 B類或 C類產(chǎn)品 ? 根據(jù)品種進行相應的合并 ? 每個采購經(jīng)理可以擔任 3~4種甚至更多 的采購金額非常小 ? 采購風險低 ? 標準化的程度較高 ? 實行簡單的流程方案 ? 原則上每一種 的采購金額小 ? 除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復雜度較低 ? 對采購人員的要求一般 ? 單一 的采購金額大 ? 核心產(chǎn)品的采購復雜度高 ? 對采購人員的行業(yè)知識、技術知識和市場經(jīng)驗要求高 ? 物料成本是采購控制的重點 ? 單一 ? 單一 C類 B類 分類 A類 采購組 TTT 14 戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設立應該根據(jù)品種及其采購的復雜度進行 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立的基本原則 采購特征 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立原則 預估人數(shù) 單獨處理 ? 各個采購組設組長 1名 (對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務 ) ? 每個采購組內(nèi)按品種設立采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成 材料 采購組 非生產(chǎn)性 采購內(nèi)部進行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 ? 供應商的交叉最少 ? 利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢 ? 適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求 ? 對日常業(yè)務的運作影響較小 ? 非生產(chǎn)性 分析員 品種 1 采購經(jīng)理 品種 2 采購經(jīng)理 品種 N 采購經(jīng)理 計劃員 業(yè)務員 … … 1) 由于重點項目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 TTT 13 戰(zhàn)略采購組設立的幾條原則 建議方案 根據(jù)使用方 /最終產(chǎn)品設立戰(zhàn)略采購組是為將來往產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變做準備，并保證有序地在 采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 過渡期目標方案 部長 / 副部長 數(shù)據(jù)組 操作 采購組 質(zhì)量 工程師 重點 1) 項目組 戰(zhàn)略采購組 非生產(chǎn) 性 的齊套 ? 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上 – 對定貨過程的控制 – 改善物流的計劃 戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點 現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的采購組織 ) ? 無法體現(xiàn)采購的 80/20原則 ? 缺乏良好的監(jiān)督機制 (組織上的保障 ) ? 管理資源得不到優(yōu)化配置 ? 生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? 分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展 ? 容易陷入日常的業(yè)務 ? 采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) TTT 12 過渡期的目標是在 采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 戰(zhàn)略性采購 操作性采購 ? 供應商管理 (選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商 ) ? 供應市場的研究和分析 ? 制定降低成本的計劃和具體實施 ? 改善采購流程的計劃和實施 ? 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ? 對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責 ? 標準合同的制定 ? 支持新產(chǎn)品開發(fā) ? 需求預測 ? 制定物料需求計劃 ? 下訂單 ? 庫存管理 (指庫存水平 ) ? 貨物的接收 ? 支付 ? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ? 過程控制 TTT 11 戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮 操作采購 戰(zhàn)略采購 ? 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上： – 優(yōu)選分供方 (ABC供應商 ) – 制定差異化的采購模式 (根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商 ) – 降低分供方的數(shù)量 – 發(fā)展 /整合供應商 ? 與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 ? 采購策略 /流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強 ? 可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力 ? 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 ? 更有效地保證 采購機構(gòu)改革過渡期方案 TTT 10 采購組織機構(gòu)改革的過渡期方案和目標方案 TTT 9 采購組織機構(gòu)改革 流程優(yōu)化方案 供應商評價和管理體系 與核心供應商建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1 2 3 4 ? 適應產(chǎn)品事業(yè)部制的目標方案：采購分工和協(xié)調(diào) ? 過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應的核心流程方案 ? 標準合同管理 ? ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應流程方案 ? 量化的評價指標體系 ? 供應商認定 (選擇 )和評價的流程 ? ABC的供應商管理 ? 降低供應商數(shù)量的方法和可行性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟應遵循的原則 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)的目標 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式 縮短采購周期 優(yōu)化采購流程 完善內(nèi)部 控制制度 產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調(diào) 分供方的 評價和管理 與核心供應商 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 TTT 7 B. 關鍵問題的解決方案建議 TTT 8 采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案 ?制定分供方的量化評價指標體系 ?與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關建議 TTT 5 為了實現(xiàn)這些目標，羅蘭 ?貝格項目組與？？課題小組在過去 3個月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應提出關鍵問題和其它問題的解決方案建議 內(nèi)部審計和研討會 ? 18個采購組有關組織分工、采購周期和流程的訪談約 30次 ? 小型的研討會 25次 ? 大型研討會 3次 ? 采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析 ? 發(fā)放不同調(diào)查問卷 15份 ? 采購支持功能部門的訪談 5次 ? 與采購相關的其它部門訪談 3次 ? 供應商訪談共 10家 競爭對手訪談 3家 ? 其它行業(yè)的訪談 2 家 (GE、 菲利浦亞明 ) 外部調(diào)查 主要工作總結(jié) 關鍵問題和其它問題的解決方案建議 TTT 6 由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭 ?貝格將從四個模塊給出相應的建議 項目 目標 采購的內(nèi)部控制制度 ?提出 采購組織機構(gòu)改革的過渡期方案和目標方案 8 . 流程優(yōu)化方案 41 . 供應商評價和管理體系 54 . 與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69 C. 其它方面的建議 84 D. 機構(gòu)改革過渡方案的實施安排 92 TTT 3 A. 項目目標和工作總結(jié) TTT 4 供應鏈優(yōu)化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應鏈的運作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升 項目目標 ?分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議 ?優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低 ?完善 o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 供應鏈優(yōu)化 — 采購環(huán)節(jié) – 最終報告 (討論稿 ) – TTT 2 內(nèi)容 頁碼 A. 項目目標和工作總結(jié) 3 B. 關鍵問題的解決方案建議 7 . 1 Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – D252。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S227。 5%) 15 C 低于行業(yè)通常水平 ( 5%以下 ) 0 A ?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在 70%以上 10 B ?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在 30~69% 5 C 專科以上員工占總生產(chǎn)員工的比例在 30%以下 0 關鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴格實施 A 完備具嚴格實施 10 B 完備但沒有嚴格實施 5 C 不完備 0 已使用年限小于 10年的工藝數(shù) 總工藝數(shù) 關鍵工序使用自動化設備的數(shù)量 總工序的設備數(shù) 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 TTT 62 因素 ―研究開發(fā) ‖主要反映供應商的技術能力以及和？？的合作意愿和初步合作情況 研究開發(fā)： 100分 (15) 3 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 研 究 開 發(fā) 1. 研發(fā)業(yè)績 (20) 2. 技術開發(fā)手段先進性 (30) 一年內(nèi)是否獲得國家級 /部科技成果獎 A 是 (5) B 否 (0) 前一年新產(chǎn)品的個數(shù)占總產(chǎn)品個數(shù)的比重 A 大于 50%(5) B 30~50%(3) C 10~30%(1) D 小于 30%(0) 前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額 的比重 A 大于 70%(10) B 50~70%(7) C 30~50%(4) D 10~30%(1) E 小于 10%(0) A 采用了 CAD輔助設計 30 B 未采用了 CAD輔助設計 0 3. 樣品 (10) 4. 技術參數(shù) (20) 6. 客戶服務 (10) 樣品提供的準時性 A 推時提供 (10) B 推遲 1周 (6) C 推遲 2周 (2) D 推遲 2周以上 (0) 關鍵技術參數(shù)是否完全滿足？？的要求 得分 = 20X 5. 技術資料 的完備性 (10) 滿足要求的參數(shù)個數(shù) 總參數(shù)個數(shù) 所提供的技術資料是否完備 A 第 1次提供樣品的時候技術資料就已經(jīng)完備 10 B 第 1次提供樣品的時候技術資料不完備 0 是否能根據(jù)用戶的特殊“要求開發(fā)”新產(chǎn)品 A 是 (3) B 否 (0) 是否能模擬用戶的使用狀態(tài)對產(chǎn)品進行驗證 A 是 (3) B 否 (0) 是否愿意為？？的技術開發(fā)提供技術支持 A 是 (4) B 否 (0) 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 研究開發(fā) 工程師 TTT 63 因素 ―質(zhì)量管理 ‖主要評價供應商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認證情況 (1) 質(zhì)量管理： 100分 (20) 4 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 質(zhì) 量 管 理 1. 質(zhì)量體系 認證情況 (20) 2. 質(zhì)量過程 控制 (50) 是否獲得 ISO9000系列認證 A 是 (15) B 否 (0) 能否提供有效的質(zhì)量體系審核記錄 A 是 (5) B 否 (0) 關鍵的工序是否設立質(zhì)控點并能提供控制記錄 A 設立了質(zhì)控點且記錄非常完備 10 B 設立了質(zhì)控點但記錄不完備 5 C 沒有全部設立質(zhì)控點 0 檢驗用儀器、儀表及設備是否定期檢定并在合格期內(nèi) 得分 = 5X 能否按照技術協(xié)議的要求，按期提供周期試驗記錄 A 能 (3) B 否 (0) 出廠檢驗項目覆蓋技術協(xié)議規(guī)定常規(guī)項目的程度 A 完全覆蓋 (100%) 5 B 部分覆蓋 (80~99%) 3 C 覆蓋率較低 ( 80%)