【正文】 開發(fā)中。 ?存量資源與流量資源 ? 基于資源的公司觀強(qiáng)調(diào)公司所擁有的資產(chǎn)和能力（資源）的存量。因此，要解釋持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，存量分析比流量分析更重要。 ?企業(yè)應(yīng)具備的資源 ? 企業(yè)的人力資源 ? 核心技術(shù) ? 企業(yè)聲譽(yù) ? 營(yíng)銷技術(shù) ? 管理能力 ? 經(jīng)營(yíng)者駕馭財(cái)務(wù)杠桿的能力 ? 研究開發(fā)能力 ? 企業(yè)文化 什么使資源有價(jià)？ ?“公司價(jià)值創(chuàng)造區(qū)”的思想 ?公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲得性三個(gè)方面交互作用的結(jié)果。 價(jià)值創(chuàng)造區(qū)域 可獲得性 需求 稀缺性 ?顧客需求 ?資源價(jià)值的第一個(gè)決定因素處于產(chǎn)品市場(chǎng)中。從顧客需求的角度來講，只有當(dāng)公司的資源能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源更好的滿足客戶需求時(shí)，公司的資源才具有價(jià)值。（例如沃爾瑪基于資源的優(yōu)勢(shì)。如果這種資源供應(yīng)充分，任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能夠獲得，要想再現(xiàn)該公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就十分簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就不成其為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ?下述情況形成資源的稀缺性： ?不可模仿性 ? 不可模仿性限制了競(jìng)爭(zhēng)，因此也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。 o 第一類是物理上獨(dú)特的資源，這種資源能被定義為不可能復(fù)制的資源。這些資源不可能立刻獲得，必須經(jīng)過長(zhǎng)期的積累，此外別無捷徑可循。其含義就是潛在復(fù)制者不可能弄清楚這項(xiàng)有價(jià)值資源的價(jià)值究竟何在，或者不可能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。這種情況通常指的是：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場(chǎng)空間有限而只好作罷。 ?耗盡性 ? 資源消耗得越少或無須消耗資源的優(yōu)勢(shì)，其持久性越強(qiáng)。如果構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源競(jìng)爭(zhēng)者不能通過市場(chǎng)購(gòu)買到，那么這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)是長(zhǎng)期的。與固定化資源相比，非固定化的資源大多可以進(jìn)行交易。 ?可獲得性 ?即使一項(xiàng)資源能夠滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)也的確處于短缺狀態(tài)，但仍然存在一個(gè)利潤(rùn)分配問題：事實(shí)上誰(shuí)獲取該資源創(chuàng)造的利潤(rùn)？ ?這里的利潤(rùn)應(yīng)理解為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（ =收入－各種資源的機(jī)會(huì)成本） ?資源所有權(quán)明晰，則利潤(rùn)流向資源所有者手中。 ?員工和租金的產(chǎn)生：擁有公司所需的天賦和才能的員工應(yīng)該獲得體現(xiàn)這些這些資源價(jià)值的工資或獎(jiǎng)金。 ?資源所有權(quán)不明晰，或資源被組合使用，就難以評(píng)估利潤(rùn)的歸屬，必然產(chǎn)生一些難以解決的資源占用問題。 ?資源在專門性方面差異也很大。 ?你怎么辨明資源是否有價(jià)？ ? 需求 ?該資源是否能夠產(chǎn)生顧客需要而且十分愿意購(gòu)買的產(chǎn)品？該資源是否有利于形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否存在能為顧客提供更多價(jià)值的可替換產(chǎn)品或資源？ ? 稀缺性 ?該資源稀缺嗎？該資源難以復(fù)制嗎？ ? 可獲得性 ?誰(shuí)享有該資源產(chǎn)生的價(jià)值？ ?需求檢驗(yàn)證明資源是否能產(chǎn)生出顧客需要并愿意為其支付的商品或服務(wù)；稀缺性檢驗(yàn)證明資源是否處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能模仿；最后，可獲得性檢驗(yàn)證明公司本身是否能夠獲得資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這些利潤(rùn)解釋成處于短缺供應(yīng)狀態(tài)下的要素的租金積累。理查德租金源于稀缺性。 ? 這兩種租金之間的顯著區(qū)別在于，理查德租金是持久的，而熊彼特租金是短暫的。首先，假設(shè)一家公司正在賺取經(jīng)濟(jì)租金，那么這種租金緣于何處？其次，從性質(zhì)上講這些租金是偏向于理查德租金機(jī)還是偏向于熊彼特租金？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否在一段時(shí)間以后將有能力模仿？ ?熊彼特的創(chuàng)新理論 ?更多的資源及其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是屬于熊彼特主義的范疇，更明確地講，仍是時(shí)間和程度問題。它區(qū)分了三種重要的經(jīng)濟(jì)功能： 發(fā)明 指的是開發(fā)了一個(gè)新奇的觀點(diǎn)、一個(gè)新的產(chǎn)品或工藝過程； 革新 指的是一項(xiàng)發(fā)明的商品化過程； 擴(kuò)散 指的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功的模仿了一項(xiàng)革新。按照這一動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，新的革新淘汰舊的東西，同時(shí)拋棄以前的創(chuàng)業(yè)者的資源、公司、專長(zhǎng)和利潤(rùn)，利潤(rùn)開始衰退并轉(zhuǎn)入一個(gè)期續(xù)的周期：在革新期間達(dá)到頂峰，當(dāng)模仿盛行時(shí)開始下降，而后引入一種新的革新。不懂得管理的創(chuàng)新家，不能存活很久；而不懂得如何創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。 ?現(xiàn)在就開始面對(duì)挑戰(zhàn)，并裝備自己和組織來迎接新挑戰(zhàn)的人，就會(huì)成為明天的領(lǐng)袖。 —— 德魯克《 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（ 1999） 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 ?管理層的一個(gè)主要任務(wù)就是制定一套基于資源的戰(zhàn)略，即資源基礎(chǔ)戰(zhàn)略，這一工作包括識(shí)別、投入、更新和調(diào)節(jié)一組有價(jià)資源。 ?方法：資源分解（見 P47圖 ） ?資源投資 ? 一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略必須包括持續(xù)的投資以維護(hù)和發(fā)展公司的關(guān)鍵資源。 ?資源革新的方式主要有以下幾種： ?通過提高質(zhì)量來強(qiáng)化現(xiàn)有資源的能量； ?增加補(bǔ)充性資源以鞏固公司在現(xiàn)有市場(chǎng)的地位；如英特爾公司采用品牌標(biāo)識(shí)“ Intel Inside” 。 ?資源革新通常是在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的。（見 P51科納鋼鐵公司例子）。 ?Porter的“戰(zhàn)略輪盤”理論：輪盤的輪轂就是公司的視野和擬實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，輪盤的輻條指的是各獨(dú)立部門的方針和計(jì)劃。采用 SWOT分析方法。 ?分析行業(yè)的盈利能力。而盈利能力的實(shí)現(xiàn)程度則取決于產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如行業(yè)集中水平，以及競(jìng)爭(zhēng)者所采用的戰(zhàn)略。 Porter的五力分析法（見 P58圖 ） ?通用戰(zhàn)略 ?公司怎樣實(shí)現(xiàn)或保護(hù)其優(yōu)勢(shì)？ Porter提出了三種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ Lowcost leadship strategy） ?差異化戰(zhàn)略 （ A broad differentiation strategy） ?集中戰(zhàn)略（ A focused or market niche strategy based on lower cost ， A focused or market niche strategy based on differentiation） ?90年代斯托克和豪特又提出了時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 (Timebased petition strategy） 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?主要資源： ?品牌與聲譽(yù)：圣邁克爾就意味著質(zhì)量與價(jià)值 ?獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式：連鎖經(jīng)營(yíng)與簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng) ?穩(wěn)定的供應(yīng)商： 大約與五百家生產(chǎn)食品和三百五十家生產(chǎn)非食品商品的獨(dú)立供應(yīng)商保持著緊密的合作，與有些供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)維系了四十年或更長(zhǎng)時(shí)間，并且常常負(fù)責(zé)采購(gòu)一家供應(yīng)商所有產(chǎn)出的 75％到 90％。這樣公司則得以免受出租費(fèi)率激增的不利影響，并使它成為該產(chǎn)業(yè)中租金與銷售比率最低的公司之一。 ?信息處理技術(shù) ?可以就某一項(xiàng)資源運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造區(qū)的思想說明其有價(jià)值。思考并討論下述問題： 馬斯科公司主要有哪些擴(kuò)張的做法？有何值得我們借鑒的地方？ 擴(kuò)張的維度 ?成功實(shí)施一種通用戰(zhàn)略的公司需要不斷擴(kuò)張和創(chuàng)新，原因在于： ?一方面，處與競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的公司會(huì)想方設(shè)法地追趕市場(chǎng)領(lǐng)先者；另一方面，技術(shù)和顧客偏好也會(huì)發(fā)生變化并對(duì)供求狀況產(chǎn)生根本性的影響。 ?從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度理解，當(dāng) MC＜ AC時(shí)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)； MC＝ AC時(shí)是不變規(guī)模報(bào)酬； MC ＞ AC時(shí)是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 ?產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因： ? 一個(gè)最重要的來源是固定成本的分?jǐn)偂? ? 存貨管理中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 被稱為立方－平方法則的物理特性給一些生產(chǎn)過程帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ?美國(guó)若干行業(yè)最小有效生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)據(jù)（見 P70表 3－1） ?經(jīng)驗(yàn)曲線（又稱學(xué)習(xí)曲線）：指隨著 累計(jì)產(chǎn)品數(shù)量的增加成本不斷下降的現(xiàn)象。（例子見 P71圖 ） ?規(guī)模效應(yīng)與波士頓效應(yīng)的區(qū)別：前者通過建造大型工廠的方式可以迅速?gòu)?fù)制；而后者只能通過時(shí)間的流失而逐步獲得。 ?規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)的局限 ? 物理設(shè)備的制約作用 ? 人工成本。 ? 激勵(lì)與官僚影響 ? 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) ? 產(chǎn)業(yè)生命周期 范圍經(jīng)濟(jì) ?如果把兩條或多條產(chǎn)品線組合在一家公司內(nèi)部，其生產(chǎn)成本低于分別生產(chǎn)這些產(chǎn)品的成本，這種現(xiàn)象就叫做范圍經(jīng)濟(jì)。但下述因素更加重要： ?與物理生產(chǎn)過程非直接相關(guān)的活動(dòng)，如研究開發(fā)活動(dòng)、銷售與營(yíng)銷活動(dòng)、分銷與運(yùn)輸活動(dòng)以及管理費(fèi)用等等。 開發(fā)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的障礙 ?簡(jiǎn)單地增加某一業(yè)務(wù)的產(chǎn)量并不一定保證公司能夠改善其成本結(jié)構(gòu)。 ?其障礙在于： ?劣質(zhì)的分析活動(dòng) ?執(zhí)行方面的困難 ?資源所具有的“雙刃”性質(zhì)，核心能力變成核心剛性，產(chǎn)生達(dá)爾文式的“附著性戰(zhàn)略”。在早期運(yùn)用借貸和權(quán)益資本擴(kuò)張培育核心能力的基礎(chǔ)上，主要運(yùn)用收購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。 ?在選擇擬進(jìn)入的行業(yè)時(shí)，回避高增長(zhǎng)的行業(yè)。所收購(gòu)的許多公司都是市場(chǎng)地位較高的私營(yíng)企業(yè)。 ?重組后，又確定新的公司目標(biāo)是依靠現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌形成公司戰(zhàn)略的核心，力爭(zhēng)成為“耐用消費(fèi)品行業(yè)的寶潔公司”。 ?了解多角化過程中的業(yè)務(wù)選擇以及多角化與公司績(jī)效的關(guān)系。思考并討論下述問題： 庫(kù)珀公司的多角化經(jīng)營(yíng)的主要策略是什么？請(qǐng)對(duì)這些策略做一下評(píng)價(jià)。 核心業(yè)務(wù) 高度相關(guān)的業(yè)務(wù) 不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù) 非相關(guān)性 ?理查德 業(yè)務(wù)思想體現(xiàn)為在某一產(chǎn)業(yè)中建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法與途徑；成長(zhǎng)思想體現(xiàn)為如何確定與實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。這也是賽蒙的逐步優(yōu)化戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。潘羅斯將其歸結(jié)為外部誘因和內(nèi)部誘因 ?外部誘因是指吸引公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外部環(huán)境的狀態(tài)和存在的機(jī)會(huì)。 ?存在剩余能力（無形資源、聯(lián)合使用的資源、經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張過程中新產(chǎn)生的資源） ?許多富有價(jià)值的資源是異質(zhì)的，或稱不可移動(dòng)的資源、固定化的資源。 ? 其他的一些研究還表明，市場(chǎng)營(yíng)銷資產(chǎn)與技能也是多角化擴(kuò)張的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于這些公司而言，進(jìn)入壁壘并不是一種威懾，而是一個(gè)通道，使得公司能夠把握多數(shù)公司無法獲得的機(jī)會(huì)。 ? 評(píng)價(jià)任一多角化的效率，必須考慮一家特定公司所擁有的資源稟賦和所面臨的各種機(jī)會(huì)，而難以得出一種絕對(duì)的結(jié)論，即“多角化是普遍有益還是普遍有害”。而平均利潤(rùn)的降低并不意味著多角化與價(jià)值最大化目標(biāo)不一致。（見 P101圖 ） ? 關(guān)于多角化擴(kuò)張的一個(gè)十分重要的規(guī)則就是，公司應(yīng)該尋求他們的資源能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的盈利性最高的產(chǎn)業(yè)。獲利最多的公司是那些圍繞著一套資源進(jìn)行多角化擴(kuò)張的公司；盈利性最低的公司是那些圍繞非常一般的資源廣泛地進(jìn)行多角化擴(kuò)張的公司。 擴(kuò)張的主要形式 ?在實(shí)踐中，公司可以通過內(nèi)部發(fā)展、合并、收購(gòu)、合資企業(yè)、聯(lián)盟或與外部合作伙伴訂立契約的途徑來實(shí)施其擴(kuò)張戰(zhàn)略。 ?使?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出市場(chǎng)，減輕產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。收購(gòu)費(fèi)用高出當(dāng)前股票價(jià)值的 30％。剔除多余資產(chǎn)常常要付出高昂的代價(jià)。波特發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)活動(dòng) 7年以后，僅有 45％的收購(gòu)對(duì)象仍保留在收購(gòu)公司內(nèi)部。特別是在某一產(chǎn)業(yè)生命周期的早期階段，內(nèi)部發(fā)展不僅是最好的選擇，而且也可能是唯一的選擇。 ?不會(huì)產(chǎn)生整合摩擦，因?yàn)榫哂邢嗤奈幕? 聯(lián)盟 ?所有形式的聯(lián)盟，不論是合資企業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、股權(quán)參與，還是長(zhǎng)期契約安排，都是人們?cè)O(shè)計(jì)的、用來獲得內(nèi)部發(fā)展和收購(gòu)的優(yōu)勢(shì)而避免二者的劣勢(shì)的擴(kuò)展方式。如日本公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。 ? 合伙公司的需要和愿望在聯(lián)盟的不同階段也會(huì)發(fā)生變化。 ? 聯(lián)盟各方很少在產(chǎn)品市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但在“誰(shuí)將在聯(lián)盟中獲得最多利益”方面卻存在著競(jìng)爭(zhēng)。 課堂案例討論參考答案要點(diǎn) ?1958年，年僅三十九歲的公司總裁米勒說：“我們不應(yīng)該把自己局限在發(fā)動(dòng)機(jī)制造上，雖然也還有少量的副業(yè)使我們度過了艱難處境?！泵桌找庥敢咀呱铣砷L(zhǎng)道路，把公司推入一個(gè)更廣泛的產(chǎn)品市場(chǎng)。 ?第一階段采用互補(bǔ)性收購(gòu)策略，形成了“工具箱”業(yè)務(wù)；第二階段的多角化收購(gòu)進(jìn)入了飛機(jī)服務(wù)領(lǐng)域。 ?評(píng)價(jià)： ? 收購(gòu)有著明確的公司目標(biāo)做指導(dǎo)。 ? 為提高利潤(rùn)的“質(zhì)量”，在收購(gòu)的同時(shí)也進(jìn)行了剝離。 ? 適合采用整合過程中的分解組合策略 公司戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與范圍 青島大學(xué) 韓延偉 副教授 第五章 公司范圍的組織界限 ?教學(xué)內(nèi)容 分五個(gè)方面的內(nèi)容： ?確定公司范圍的法則 ?市場(chǎng) ?層階組織 ?結(jié)論：在市場(chǎng)和層階組織之間做出選擇 ?選擇公司范圍的決策過程 ?學(xué)習(xí)要求 ?掌握確定公司范圍的法則、市場(chǎng)與層階組織的優(yōu)缺點(diǎn) ?了解如何在市場(chǎng)和層階組織之間做出選擇以及選擇公司范圍的決策過程 課堂案例討論 ?閱讀 p413案例 51《 1978－ 1984年的威澤公司》。 確定公司范圍的法則 ?一些公司不斷地涉足新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)并變得比以前更大、更復(fù)雜，而其他一些公司則在縮小其活動(dòng)的規(guī)模與范圍。如果公司的資源不能能夠在某項(xiàng)業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)一無二的價(jià)值，那么它就不應(yīng)該涉足這一業(yè)務(wù)。 ?確定公司范圍的第二個(gè)法則：在垂直整合中，都是圍繞兩種基本形式的經(jīng)濟(jì)組織展開的 —— 市場(chǎng)和層階組織。例如：自己印刷還是由別人印刷？（見 P118案例） 市場(chǎng) ?使用市場(chǎng)的好處 ? 市場(chǎng)在信息處理方面要比管理層階組織更有效率。亞當(dāng) “市場(chǎng)范圍”是指對(duì)這些活動(dòng)的需求數(shù)量。完成同樣的活動(dòng)，相對(duì)于層階組織中的一個(gè)部門，市場(chǎng)廠商具有更強(qiáng)的降低成本和創(chuàng)新的誘因。但是，層階組織中的部門不會(huì)面臨到這種壓力。 另外，當(dāng)部門之間共同分配制造費(fèi)用或共同成本時(shí)，就很難衡量單個(gè)