【正文】 成本費用 = 銷售成本 +銷售費用 +管理費用 +財務費用 ? 一、財務方面 、衡量資產運營狀態(tài)指標 =銷售收入 /總資產 = 銷售收入 /流動資產平均余額 *12/累計月數(shù) =銷售成本 /存貨平均值 = 賒銷凈銷售額 /應收帳款平均值 ? 一、財務方面 、衡量償還債務的指標 =總負債 /總資產 =流動資產總值 /流動負債總值 =速動資產 /流動負債 =現(xiàn)金存款 /流動負債 = 固定資產 /固定負債 *自有資本 ? 一、財務方面 、衡量發(fā)展能力的指標 （營業(yè)）增長率 = 本年度銷售額 /上年度銷售額 =（本年度銷售額 /本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額 /上年度員工數(shù)） =（本年度利潤 /本年度員工數(shù)） / （上年度利潤 /上年度員工數(shù)） =本年度總資產 /上年度總資產 ? 一、財務方面 、常用其他財務指標 =資本周轉率 /銷售利潤率 =期末凈資產 /期初凈資產 =工資 +利息 +福利保險 +稅收 +凈利 = （利潤 +稅金 +利息） /平均資產總額 *12/累計月數(shù) = 工業(yè)增加值 /員工數(shù) *12/累計月數(shù) =銷售產值 /生產總產值 =附加價值 /總產值 ? 財務方面指標的討論 企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不同的。 外部指標 ：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。 ? 保險公司 － 因果關系 平衡計分卡 策略成果量度 （落后指標） 績效驅動因素 （領先指標） 財務標面 財（ 1）：滿足股東期望 財（ 2）：改善營運績效 財（ 3）：達到獲利的成長 財（ 4）：降低股東風險 顧客構面 客（ 1）：改善經紀人績效 客（ 2）：滿足目標投保人 內部構面 內（ 1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務 內（ 2）：承保獲利率 內（ 3）：理賠和業(yè)務的配合 內（ 4）：改善生產力 學習構面 學（ 1）：提升員工技能 學（ 2）：改善策略資訊的使用 每股盈余綜合比率 業(yè)務組合 災難性虧損 爭取率和延續(xù)率（相對計劃） 經紀人績效（相對計劃） 爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別） 投保人滿意度調查 業(yè)務組合（依區(qū)隔別） 業(yè)務民展（相對計劃） 虧損率 承保品質審核 理賠品質審核 理賠頻率 /理賠嚴重性 費用率 員工生產力 員工人數(shù)的變動 控制開支 人才發(fā)展（相對計劃） 策略資訊科技可用性 ? 財務指標 財務指標： 費用標準 （ 用貨幣衡量的定量標準 ：小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本）、 收益標準 （ 與銷售相關的貨幣衡量標準： 產品附加價值率、貨運噸公里的收益、單位產品的盈利水平 ）、 資本標準 （ 用貨幣衡量的費用標準： 投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率） ? 非財務標準 計劃方案標準： 具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等 這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的 。 因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標 ? 包括： 1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素 2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的 3）指標包括： 成果和驅動指標 財務和非財務指標 內部和外部指標 ? 成果和驅動指標 成果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么 驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。 目標制訂 期望建立 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升 前饋控制 過程控制 同步控制 反饋控制 目標執(zhí)行 行為過程引導 績效考核 績效改進 ? F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。 例如： 快速市場反應能力的提升（農藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業(yè)）：信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產與采購系統(tǒng)的質量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關系；滿意的服務體驗等。 例如： *利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 *利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具 *利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。如： 在財務方面： 我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？ 在客戶方面： 要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？ 內部經營過程： 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應該有所擅長？ 學習與成長： 要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力 ? 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與設想 內部經營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃 財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 ? 平衡記分卡的功能 A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。因為： 工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到； 信息時代：輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考 ? 一、平衡記分卡問題的提出 傳統(tǒng)財務模式的缺陷 A、偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。如： 優(yōu)質的服務 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏 干勁和靈活性 員工的滿意度 ? 發(fā)展與客戶的關系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務； 提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望 以低成本和高質量提供定做的優(yōu)質產品，并因人而異的服務； 調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間； 運用信息技術、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等 ? B、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。 然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價 ? C、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。 如： 1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施 2）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系 3）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接 4）加強戰(zhàn)略反饋和學習 ? 戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理 平衡記分卡 戰(zhàn)略學習和反饋 ?制訂共同設想 ?提供戰(zhàn)略反饋 ?幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習 對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施 ?闡明憧憬 ?達成共識 制訂計劃和確定目標 ?確定目標 ?資源分配 ?戰(zhàn)略倡議的銜接 ?建立里程碑 傳播和聯(lián)系 ?宣傳和教育 ?確定目標 ?把獎懲與業(yè)績聯(lián)系 ? B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 包括： 闡明戰(zhàn)略并達成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋 ? C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能 。 ? D、對企業(yè)變革的有效推動 在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。 ? E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結合。 *組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵） *成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵） *過程指導和溝通的激勵 *對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感） ? 二、平衡記分卡 —— 作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考 ? 平衡記分卡的設計思想 平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于： *協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致； *鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作； *凝聚組織，增加溝通。 例如： 成果指標：加快周轉時間 驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。 無形標準： 如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等 ? 內部和外部指標 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。 內部指標： 質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應速度等。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財務指標以收入增長為主： 收入增長率 目標市場增長率 顧客群體增長率 地區(qū)銷售增長率 ? 維持期財務指標特征 處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。一般采?。? 投資回報率 經營收入 經濟附加價值 ? 戰(zhàn)略性財務的重點 戰(zhàn)略性財務管理有三個重點： 1）收入的增長 成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產品、服務和客戶中得到的收入增長率 維持期：目標客戶銷售增長率、客戶與生產線利潤率、新做法增加百分比 收獲期：客戶和生產線利潤率、非盈利客戶百分比 收入增長的關注點在于：老產品的新的應用、新的客戶和市場、新的合作關系建立、新產品服務在收入中的構成、新的定價戰(zhàn)略等 ? 2）降低成本，提高生產率 成長期：收入 /員工 維持期：與競爭者的成本比、成本降低率 間接開支降低率 收獲期：單位成本 降低成本，提高生產率的關注點：提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業(yè)成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。