【正文】 全適合于企業(yè)競爭。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣”。計篇》）。多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！吾以此觀之，勝負見矣”。計篇》）。在企業(yè)競爭中對勝負的判斷也是如此。因此把握競爭勝負決定因素，并使其優(yōu)于對 手是制定切實可行的、卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵 宏觀經(jīng)濟上戰(zhàn)略正確與否 微觀經(jīng)濟上戰(zhàn)略正確與否 進入現(xiàn)代社會以來戰(zhàn)略一詞逐漸被人們廣泛應(yīng)用于軍事 以外的領(lǐng)域，包括政治、經(jīng)濟、科技、社會發(fā)展等。 返回 二、產(chǎn)生與發(fā)展 從時間上看，它萌芽于 20世紀 30年代，形成于 60～ 70年代， 從國家來說，它產(chǎn)生于經(jīng)濟發(fā)達的美國， 1938年美國管理 學(xué)家切斯特 60年代以來戰(zhàn)略管理理論經(jīng)歷了以 下五代發(fā)展過程。 1962年美國企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一 書，第一次給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下定義“決定企業(yè)的長期基本目標與 目的，選擇企業(yè)達到這些目標所循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標 與途徑而對企業(yè)重要資源進行分配”，這一概念著重于企業(yè)成長 方式和資源管理主要貢獻在于為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路， 奠定了基礎(chǔ)。 返回 2． 80年代初第二代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn) —— 競爭戰(zhàn)略學(xué)派 美國學(xué)者邁克爾 3． 80年代中第三代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn) —— 精雕戰(zhàn)略，加拿大 管理學(xué)家明茨伯格指出戰(zhàn)略必須隨環(huán)境變化而不斷調(diào)整。 4． 80年代末 90年代初第四代戰(zhàn)略管理理論 —— 企業(yè)資源觀戰(zhàn) 略學(xué)派（企業(yè)核心能力戰(zhàn)略論）普洛哈拉德和哈默爾提出波特的五 種競爭力模型過分強調(diào)對環(huán)境的分析，缺乏對企業(yè)內(nèi)部能力的分析 即實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 5． 20世紀末第五代戰(zhàn)略管理理論 分析和評價前幾代戰(zhàn)略管理理 返回 返回 論的基礎(chǔ)上米歇爾在《危機中的戰(zhàn)略》一書中提出了滿足用 戶需求為最高目標依靠良好的預(yù)見能力適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化的 理論模型。見圖所示。 返回 四、 21世紀企業(yè)環(huán)境會怎樣變化？ 1．知識化 2．虛擬化 3．模塊化 4．網(wǎng)絡(luò)化 5．反中介化 6．集中化 7．創(chuàng)新化 8．產(chǎn)銷一體化 9．全球化 10．協(xié)調(diào)化。 具體涵義是：在外部分析的基礎(chǔ)上，用機遇和威脅評價企業(yè) 現(xiàn)在和未來的環(huán)境；在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，用優(yōu)勢和劣勢評價企 業(yè)現(xiàn)有的和未來能夠具備的能力，進而選擇和確定企業(yè)的長遠發(fā) 展方向，戰(zhàn)略目標和總體戰(zhàn)略，制定和選擇實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略計劃 和行動方案，并加以實施。 企業(yè)戰(zhàn)略研究的主要問題是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。 二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的必備條件 三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和活力， 是企業(yè)職工奮斗的目標 。 返回 2．企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當樹立八個思想觀念 （ 1）信息觀念 （ 2）時機觀念 （ 3）競爭觀念 （ 4）創(chuàng)新觀念 （ 5）質(zhì)量觀念 （ 6）長遠發(fā)展觀念 （ 7）資本經(jīng)營觀念 （ 8）人才開發(fā)觀念 返回 二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標 1．企業(yè)長期經(jīng)營目標的概念 企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想 考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營方向所要預(yù)期達到 的理想成果，它經(jīng)常以產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、銷售收入、資 金利潤率和市場占有率等指標的未來發(fā)展規(guī)模和速度來表示。 1．確定企業(yè)任務(wù)的重要性 我們的企業(yè)是干什么的？或我們的任務(wù)是什么？這是所有企業(yè) 戰(zhàn)略面臨的基本問題。 3．任務(wù)陳述九要素 （ 1）用戶、公司的用戶是誰？ （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)，公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？ （ 3）市場，公司在哪些地域競爭？ （ 4）技術(shù)，公司的技術(shù)是否最新的？ （ 5）對生存、增長和盈利的關(guān)切，公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù) 的增長和良好的財務(wù)狀況？ （ 6）觀念，公司的經(jīng)營宗旨，基本信念，價值觀，志向和道 德傾向是什么？ （ 7）自我認知，公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 返回 （ 8）對公眾形象的關(guān)切，公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？ （ 9）對雇員的關(guān)心，公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ 這幾個方面是絕大多數(shù)企業(yè)所共同關(guān)注和重視的，是構(gòu)成企 業(yè)使命表述的基本要素。 返回 第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式 一、戰(zhàn)略思維方法 戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一 系統(tǒng)性思維 企業(yè)及其活動的系統(tǒng)性決定了需要與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性思維 特點是： (1)全方位整體性 。 (3)無限開放性 超前性思維 是面向未來，超越客觀事物實際發(fā)展系統(tǒng)的思維。為什么需要呢？ （ 1）國內(nèi)與國際社會在經(jīng)濟技術(shù)上聯(lián)系日益加強 （ 2）現(xiàn)代社會的經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展速度日益加快 （ 3）現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭日益加劇 創(chuàng)造性思維 返回 從一般意義上說，企業(yè)家的本質(zhì)在于創(chuàng)造沒有創(chuàng)造性就不 能稱之為企業(yè)家。在常人、前人的基 礎(chǔ)上有新的創(chuàng)見，新的發(fā)現(xiàn)和新的突破即企業(yè)家在制定和實施 異乎常人和前人，并且符合事物發(fā)展規(guī)律的企業(yè)戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向思維 機制，創(chuàng)造性思維機制 系統(tǒng)性思維是企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的基礎(chǔ)；超前性思維是戰(zhàn)略 思維的核心；創(chuàng)造性思維則是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。 返回 二、戰(zhàn)略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學(xué)派） 獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，是 制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的兩個基本目的。 1．戰(zhàn)略思維的工業(yè)組織模式 認為，企業(yè)獲得高于平均水平投資的收益率的根本原因來自于 企業(yè)之外的環(huán)境特點，其中尤其重要的與所選行業(yè)特點有關(guān)的 因素。 返回 返回 采用工業(yè)組織模式的企業(yè)為獲得高于平均水平的利潤，首 先要選擇一個具有最大贏利潛力的行業(yè)，其次是能夠根據(jù)這個 行業(yè)結(jié)構(gòu)特點制訂和實施相匹配的戰(zhàn)略。 雖然我國企業(yè)管理者在 80年代末和 90年代初，尚不知什么是 工業(yè)組織模式，但他們的戰(zhàn)略決策行為好象是得到了工業(yè)組織 模式的指導(dǎo)。 波特的行業(yè)五種競爭力模型是工業(yè)組織的模式的理論依據(jù) 返回 2．戰(zhàn)略思維的資源依賴模式 認為：一個企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大 程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點。 雖然這種模式是 1995以后才在西方國家流行起來的，但是我國 一些成功的企業(yè)很早以來，已經(jīng)按照這種思維模式制定自己的 發(fā)展戰(zhàn)略。 返回 企業(yè)核心能力表現(xiàn)為整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營 活動的有效性和效率。即它具有以下四個 特點 （ a） 有價值的（ b） 少數(shù)企業(yè)所擁有的（ c） 難于或者不可 能模仿和學(xué)習的（ d） 不可替代的。 從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場機會多，而各個行業(yè)的競 爭又相對不激烈的時代。對我國來說， 應(yīng)采用一種新的能夠?qū)η笆鰞煞N模式兼收并蓄的模式 —— 整合模 式，對目前和未來所面臨的越來越復(fù)雜的動態(tài)的競爭環(huán)境中，企 業(yè)要想連續(xù)不斷地獲得高于平均水平的投資收益率，必須從自身 的特有資源、能力和核心競爭力出發(fā)，選擇有吸引力行業(yè)和符合 行業(yè)特點的戰(zhàn)略，同時又必須密切的注視客觀環(huán)境和行業(yè)特點的 變化調(diào)整或者更新自己的資源、能力和核心競爭力，將兩種戰(zhàn)略 思維模式有機結(jié)合就有可能獲得高的投資收益率，同時不斷建立 新的競爭優(yōu)勢。 決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的盈利能 力有的行業(yè)極具吸引力，醫(yī)藥業(yè)、出版業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，有的行業(yè) 盈利差，煤炭、鋼鐵。 因此，對一個企業(yè)來說，詳盡地分析五種競爭力量對準確判斷 行業(yè)盈利能力，競爭強度和行業(yè)吸引力，把握行業(yè)環(huán)境的特性， 具有重要意義。 三、競爭對手分析 行業(yè)環(huán)境分析是著眼于行業(yè)整體是中觀分析，競爭對手分析 只是個別公司視角去觀察分析其競爭對手只是微觀分析，對競爭 對手進行綜合性分析可以從其未來目標，自我假設(shè)，現(xiàn)行戰(zhàn)略和 潛在能力四方面。 返回 返回 1．未來目標 分析并了解競爭對手的未來目標將有助于推斷競爭對手，對其 自身地位及財務(wù)成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能 性以及對其它企業(yè)行業(yè)的敏感性。它常常是企業(yè)種種行為取向的最根本的原因，它有 助于正確判斷競爭對手的真實意圖。 4．潛在能力 它是競爭對手分析過程的一次重要內(nèi)容，因為潛在能力將決定 其對戰(zhàn)略行動作出反應(yīng)的可能性，時間選擇、性質(zhì)和強度。 四、外部環(huán)境分析技巧 1．競爭輪廓矩陣 建立競爭輪廓矩陣可分為四步來進行。常用的戰(zhàn)略要素包括： 供應(yīng)商與銷售商、市場份額、產(chǎn)品組和廣度、規(guī)模經(jīng)濟性、設(shè) 備新度與布局、價格優(yōu)勢、廣告與促銷效益、經(jīng)驗曲線位置、 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率、研究開發(fā)地位與優(yōu)勢、財務(wù)地位、管理團隊 產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)總體形象等。 返回 第二步，對每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個適用于行業(yè)中所有競爭 者分析的權(quán)中，以此表示相應(yīng)要素的相對重要程度。 下表為一個競爭輪廓矩陣分析的示例。開發(fā)企業(yè)外部要素評價矩陣主要包括五個步驟： 第一步，列出外部環(huán)境中關(guān)鍵要素（ 10—— 15個機會與威脅為宜）。 第三步，用評分值 4來分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。 第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)外部機會與風險的綜合加權(quán)評價值。 返回 返回 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析 在制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作中，解剖自己就是制定戰(zhàn)略的首要工 作，因為對公司內(nèi)部資源、職能、條件進行系統(tǒng)分析，評估公司 的優(yōu)勢與劣勢，才能發(fā)現(xiàn)影響公司發(fā)展的關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，才能 找到適合公司發(fā)展的方向，揚長避短，使有限資源得到最有效的 利用。正所謂“機遇鐘情于有準備的頭腦。通常資源可分 為以下四類： 人力資源 —— 人員類型和不同技能人員的數(shù)目 無形資產(chǎn) —— 商譽、商標、品牌、公司形象等 返回 返回 價值鏈分析 價值鏈分析最初是為在復(fù)雜的制造程序中分清各步驟的“利潤 率”而采用的一種會計分析方法，其目的是為了決定在哪一步可 以削減成本或提高價值。 1．內(nèi)部后勤是以物料投入生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動處于物料 進入企業(yè)與物料投入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間，包括物料的接收、儲存，物 料在廠內(nèi)的運輸、存貨控制、物料的發(fā)放，向供貨商退貨等活動。 3．外部后勤活動處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來到產(chǎn)品送到用戶中的活 動之間，包括產(chǎn)成品的歸集、儲存、配銷和發(fā)運等活動。 5．售后服務(wù)活動是位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命 之間，為了提高和維持產(chǎn)品價值而提供的活動，包括產(chǎn)品的安裝和 維修、用戶的培訓(xùn)、零部件的供應(yīng)等。 1．企業(yè)基礎(chǔ)活動，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、公共關(guān)系、 法律、財務(wù)計劃質(zhì)量控制等一般管理活動。 3．技術(shù)開發(fā)（廣義）是許多獨立活動的組合，既包括生產(chǎn)技術(shù) 也包括非生產(chǎn)技術(shù)（如管理技術(shù)）其中大部分由企業(yè)研究開發(fā)部門 完成，也有一部分發(fā)生在其他部門。 以上這些價值活動對最終產(chǎn)品都有貢獻，都是企業(yè)賴以發(fā)展競 爭優(yōu)勢的所在，也是利潤的來源。 價值鏈分析對提高企業(yè)競爭力有重要作用。見圖 26 返回 返回 許多價值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)品的，這就需要對整個過程進 行分析和了解。 三、資源利用 價值鏈分析的關(guān)鍵是認識到企業(yè)不是機器，貨幣和人員的隨機 組合，如果不將這些資源組織起來，進入系統(tǒng)或日常工作之中來， 保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，這些資源 將毫無價值。 圖 27說明怎樣分析資源的利用，怎樣將它們與競爭優(yōu)勢聯(lián)系 起來。 對一個企業(yè)而言， 向最終客戶提供低價產(chǎn)品，可能是由零部件的低成本供應(yīng)和較低 的銷售費用來支持的。 返回 （ 1）基本活動和支持活動之間密切關(guān)聯(lián)，任何這種關(guān)聯(lián)都可 以形成競爭優(yōu)勢，如一個獨特的采購系統(tǒng)或銷售定單處理系統(tǒng)都 可形成競爭優(yōu)勢。 （ 3）與供應(yīng)者的價值活動的聯(lián)系，也是一個關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢， 如出版所要求著作者提供計算機錄入的軟盤，便可大大降