【正文】 ............................................................................... 47 扁平化 層 要理解扁平化，先得理解與扁平化相對應(yīng)的一個詞“層級結(jié)構(gòu)” 。 層 級結(jié)構(gòu) 簡單 地 說“層級結(jié)構(gòu)”就是金字塔結(jié)構(gòu)。 這種層級結(jié)構(gòu)運作起來費時費力?？旃?jié)奏，隨之取代的扁平化誕生。組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時 ,幾乎每一個管理者都在談?wù)撍暮锰帲馄交梢约涌煨畔鬟f速度 ,使決策更快更有效率 ,同時由于扁平化 ,人員減少 ,使企業(yè)成本更低 ,同樣由于扁平化 ,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施 ,每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好多決策。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之 間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作； 二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。 扁平化管理的內(nèi)涵 “扁平化管理”是相對于傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)管理模式而言的。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者 。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管 4 / 48 理幅度。 扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計算機管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機 構(gòu)“扁平化”的趨勢。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。管理者和下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。 C．科層結(jié)構(gòu)（ hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。 在這幾個相關(guān)概念中， A 與 B 呈負相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。 實行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。 最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。韋爾奇上 任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至 56 層，徹底瓦解了自 20世紀(jì) 60 年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，今天的企業(yè)所處的 經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。 這就從根本上動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識：即當(dāng)企業(yè)擴大規(guī)模時， 原來加強管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。 扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式 由于信息化進程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技 術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。 扁平化管理模式的運用 運用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機構(gòu)、再造新流程。 首先是構(gòu)建扁平化的組織。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運轉(zhuǎn)的必要條件之一。所以，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點，關(guān)鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領(lǐng)先進入市場。業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。 其次，要對作業(yè)層進行整合。 三要提高員工素質(zhì)。四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實施方案。 扁平化管理的優(yōu)勢 相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。 金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到 底層時已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到最高層時也會變樣。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達任務(wù)的中間管理層次減少。如海爾集團將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn) 變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達到了“三個零”—— 顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。 金字塔狀的企業(yè)對快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場 ,能根據(jù)瞬息萬變的信息及時決策 ,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。 第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。如 IBM 最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過 18 個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。 第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。但一個企 業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個優(yōu)秀的企業(yè)。 第五是有利于節(jié)約管理費用的開支。 8 / 48 扁平化管理的應(yīng)用條件 并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應(yīng)該比較成熟。 經(jīng)過五千年封建等級制度熏陶的中國人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德用系統(tǒng) 論的觀點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。伯塔郎菲認為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題。 管理流程能較好地實現(xiàn)扁平化設(shè)計。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。 讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花 12 至 18 個月。修復(fù)工作最后僅花了短短的 66 天。設(shè)計組于 6 天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9 個月時間。 而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時承包商已得到施工計劃，準(zhǔn)備就緒；同級復(fù)審與工程開工同步進行；為了防止突發(fā)事件及不確 9 / 48 定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負責(zé)整個建設(shè)過程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時間。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者 ，設(shè)計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固定下來，在流程中加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險的控制。 20 世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時尚。如果不實行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場競爭。集權(quán)則是能夠有效地對各個得到分權(quán)的部門和崗位進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進行協(xié)調(diào)。 學(xué)習(xí)型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須每個人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節(jié)奏工作。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合 。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過時和老套，而“ 終身學(xué)習(xí)”、“在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會成為員工和企業(yè)的共同要求。 10 / 48 計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。 阿扁平化理論 隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟的滾滾浪潮不斷沖擊而來。特別是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，亦即精簡中間管理層，已經(jīng)將成為一種企業(yè)管理的新潮流。在談到為什么交響樂隊和現(xiàn)代醫(yī)院是 “扁平化 ”組織的典范時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官 ——樂隊指揮 —— 一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。對患者的診斷結(jié)果就是他們的總譜，這個總譜引導(dǎo)著 X 光師、營養(yǎng) 師、護理師和其他工作人員共同工作。所以，扁平化要求必須每個人都是專家，亦即一個蘿卜一個坑。作為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，要求 “扁平化 ”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景 ——總譜 ——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種 總譜的理解完全負責(zé)。 11 / 48 20 世紀(jì) 90 年代美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程（ BPR）的管理思想?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交枷氘a(chǎn)生的淵源之一。傳統(tǒng)組織是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，并盡可能將決策權(quán)向組織的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負責(zé)，從而形成以 “地方為主 ”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織產(chǎn)生的直接原因是，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。正因為計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)內(nèi)部各層級之間的信息傳遞更為方便，文件在網(wǎng)上的傳輸也更為快捷，因此，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級不得不被刪除，管理層的減少、組織的扁平化無疑增強了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。 二、扁平化組織的主要理論 所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層，從而提高企業(yè)的效率。 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論強調(diào)： 用系統(tǒng)論的觀點看問題。貝塔朗菲認為，一個企業(yè)組織是由許多相互作用的子系統(tǒng)組成的一個開放式系統(tǒng)。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德 用系統(tǒng)論的觀 12 / 48 點思考問題，企業(yè)組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。因此，哲學(xué)方法可以看成是系統(tǒng)論方法的延伸，哲學(xué)強調(diào)抓住事物的本質(zhì)特性。 盡量減少中間層。組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 增加影響力。管理者的影響力除了傳統(tǒng)的權(quán)威之外，還取決于知識、信息、人格魅力等因素。因此 ，管理者為了增加影響力必須更快捷地學(xué)習(xí)知識，掌握大量的相關(guān)信息，迅速提高自身的綜合素質(zhì)，塑造企業(yè)家的人格魅力。統(tǒng)一指揮是管理學(xué)上的一條重要原則，但是在大型組織以及其他一些組織中，為了便于指揮，往往采取像矩陣組織、混合型組織、虛擬組織等組織結(jié)構(gòu)，以便管理者更加靈活地指揮。企業(yè)家的指揮職能更多地演變?yōu)閰f(xié)調(diào)職能，企業(yè)家更多地扮演著監(jiān)督者的角色。 強調(diào)分權(quán)。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)（如在一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品定價權(quán)等）下放到市場營銷部門與具體業(yè)務(wù)部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機會喪失。 加大管理跨度。傳統(tǒng)的管理思想、方法與手段決定了管理的跨度不 宜過寬，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的