品牌戰(zhàn)略“加”案例分析-全-在線瀏覽
2025-03-10 21:40本頁面
【正文】 ，而核心價值則必須是徹底的精神和文化層面的東西，并且隨著時間的遷移不會改變。 ? 喜之郎將品牌核心價值確定為 “ 親情無價 ” ，卻并沒有提煉出一句能夠廣為流傳的口號 ， 以將大量的品牌廣告在消費者的心里沉淀下來 ，使廣告費用浪費不少 。 “ 果凍我要喜之郎 ” ，僅僅是一句產(chǎn)品口號 ， 只能賣具體的產(chǎn)品 ， 并沒有達到精神和文化的境界 。 ? 品牌定位出現(xiàn)雷同 ? 繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對的目標群不再是兒童，而是情侶，但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額。 ? 從兒童延伸到成人 ， 其專業(yè)兒童品牌形象受到損害 ? 低調(diào)公關 麥當勞 VS肯德基： 中國的品牌管理對比 ? 2023年 2月 18日，英國食品標準署就致癌物蘇丹紅向消費者發(fā)出警告，中國質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號，麥當勞與肯德基都牽連其中。與此對比，麥當勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”， 97%原材料已本土化。 ? 危機公關 ： 由于企業(yè)的管理不善、同行競爭、遭遇惡意破壞或是外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來危機，企業(yè)針對危機所采取的一系列包括消除影響、恢復形象的自救行動。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現(xiàn)一邊倒的情況。 一、 逐鹿中國的爭鋒落差 ? 20世紀 90年代以來，在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在均取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務發(fā)展的“發(fā)動機”。 ? 麥當勞公司 以經(jīng)營快餐聞名遐爾，由克洛克 1955年在美國創(chuàng)辦。 1992年 4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳。在進入中國市場的 14年間，截至 2023年底，連鎖店的總數(shù)約為 600家。 ? 據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會 2023年資料統(tǒng)計，截止到 2023 年底，麥當勞在中國店鋪數(shù) 543 個，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。 ? 肯德基 是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的 1200家店，肯德基用了 17年時間；在1997－ 2023年的黃金發(fā)展期，肯德基從 216家速增至 1200家，年均增長速度高達 70％。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為 800萬 /年。 2023年，雙方的差距一下子擴大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細微差別。 ? “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調(diào)整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調(diào)整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近 50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和 35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。從 20世紀 90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。 ? 在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。 ? 由于缺乏強有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（ 2023年 11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。 ? 肯德基與麥當勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。 ? 而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產(chǎn)品”路線。在產(chǎn)品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。 ? 雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但沒有陷入同質(zhì)化進而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實現(xiàn)了雙贏。 案例 ? 一、促銷對象定位 ? 在臺新銀行加入發(fā)卡行列之前，中國臺灣的信用卡市場幾乎是花旗銀行與中信銀行的天下 。加之女性消費能力的不斷提升，臺新銀行預測女性的信用卡市場將有很大的發(fā)展空間，因此將女性區(qū)隔為臺新銀行信用卡的主要目標市場。 ? 促銷策略 1:產(chǎn)品優(yōu)勢促銷 ? 策略
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