【正文】 dy for shipping. 24 圓鴻 （ 1）制度 /流程 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 25 圓鴻 （ 2）激勵制度 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 26 圓鴻 （ 3）工作指導與強化 教練制 鼓勵 觀察與回饋 認同 27 圓鴻 （ 4）協(xié)助方案 工作協(xié)助 文件管理 咨商與輔導 28 圓鴻 （ 5）執(zhí)行工具 電腦 軟件 錄影機 計算機 交通工具 29 圓鴻 （ 6）生理環(huán)境 聲音 光線 溫度 辦公室規(guī)劃 30 圓鴻 （ 7）技巧職能 教育訓練 在職訓練 上崗培訓 31 圓鴻 （ 8）天生能力 智力 情緒智商（ EQ） 體質 教育背景 內在動機 32 圓鴻 （ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 績效發(fā)展規(guī)劃 /共識 期末評量 訓練規(guī)劃 晉升調查 職務規(guī)劃 輔導員工 達成目標 薪資調整 期中檢討確認 輔導員工 達成目標 年度晉升作業(yè) 專案晉升作業(yè) 計劃 / 審查 期中審查 教練 教練 教練 教練 33 圓鴻 來自企業(yè)個別 價值鍊 環(huán)節(jié)所產生之 加值效應 消費者心目中之價值基礎是透過一連串的企業(yè)內部物質與技術上之具體價值活動與利潤（ Value activities and Margin） 所構成。 績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應出病因在那的重要指標。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產，惟有藉內部人才素質的提升，才能推動企業(yè)整體的進步。 被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經由組織中教育訓練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，並同時檢視個人的職涯規(guī)劃。 社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對於公司營運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標。 企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標不同，產生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標準。 39 圓鴻 透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標與個人目標不斷地整合，達到雙贏的境界。 主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，並據此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內的人力資源。 依績效發(fā)展後所實施的在職訓練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。它是： 1) 以員工績效發(fā)展與培育為根基 ， 2) 建構出組織及個人發(fā)展相結合的評量系統(tǒng)， 3) 跳脫以往勾選考核表格的模式， 4) 給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標的決定， 5) 及為達成此目標所應具備的專長能力作成評估及計劃， 6) 而企業(yè)則以提供基礎支援架構來協(xié)助達成整體目標。 ii. 成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。 43 圓鴻 PDP？ 1) 目標設定與達成率的平衡 2) 鼓勵多方回饋及自我評估 3) 以成長與發(fā)展為重點 4) 促進建設性的對談、討論及回饋 5) 訓練主管應有能力 44 圓鴻 HPO的系統(tǒng)架構 確定主要績效範圍 確定關鍵性指標 工作目標 評量標準 管理方法 培 訓 實 施 數據收集 期中查檢 結 果 實績管理 正差異 負差異 技術性變異 主題選定 攻擊點明確 方策立案 方策追究 方策實施 系統(tǒng)性變異改善 糾正溝通 效果確認 效果維持 45 圓鴻 控制方式 績效評量與回饋 HPO管理實施要領 在 HPO管理實施要領中，有下列六項具體的實施作法 （ 1）明確系統(tǒng)任務、職掌、權限。 （ 3）貫徹標準化。 （ 5）進行專題改善。 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 要有效的經營管理一個部門，首先必須使其組織明確化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務，然後針對此項任務，選用具有達成任務實力的適當人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此任務的人應正式發(fā)佈適當的職務，如此，每個人對自身的任務與擔當才會明確並確實的遂行。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應由誰去防守，失誤發(fā)生時，應由誰負責也很清楚。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 決定一件事務是否可行，一般有擬案、經由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權限有效委讓，通常先將公司權限一覽表設計將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之擬案、經由、決定、裁決、報告各職務權限。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔當者就會擔心多做多錯之虞。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉呈總經理，在這層層的轉呈間，時效可能經常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。 52 授權的目的就是要將公司內人的能力完全發(fā)揮出來。必須使課長、經理等各級主管能清楚的知道自己的權限，而且由於他們負有裁決該事項的權責，自然就會重視該事項，負起責任，因此，對裁決項目也必須要標準化。假如權限在授予後，擔當者的能力不足以承擔，是可隨時收回權限的，當部屬能力足夠時，又可再度授權。 53 授權說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標準化， (2)授權者對遂行結果能確實掌握之條件下，授權者才會安心的授予權限。假如授權下去，雖作業(yè)已有標準，但上司無法掌握遂行後結果，是仍然不可能把權限放心委讓下去的。 54 績效目標管理是使每部門每一單位遂行結果能有效掌握的一種績效管理方法，透過績效目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導屬下亦可確實掌握 。 對每一項部門評價項目必須依經營的必要、競爭 的必要決定本部門期望達成的理想 (目標 )，並依部門 的實力訂出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期 ，管理方法列出，擬定績效目標管理表如附表所示。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為 5%，遂行結果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，系統(tǒng)主管不必採取任何措施。 56 (3) 部門主管確實轉動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 若是因對標準及作業(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練 (屬應急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉動 PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 在 HPO管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。 58 圓鴻 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。而且， HPO管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準水準，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經營管理之目的的一切活動，就是標準化。即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使系統(tǒng)整體的技術得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。這樣的話，內部各單位全體人員便可克盡職守，使內部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。 要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標準實施作業(yè)，所表現(xiàn)的實績，才能在基準以上；負差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標準，使部門的作業(yè)日益改進，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實力亦將可更為穩(wěn)定 。 如此，經過 PDCA管理循環(huán)的不斷轉動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產。所以，貫徹標準化可說是 HPO管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。 (1) 落實 HPO管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán) ，尤其現(xiàn)場基層人員對績效經營之成效有著極大影 響的事實是不容我們忽視的；我們可經由各種統(tǒng)計 出來的企業(yè)成功事例證實，現(xiàn)場基層人員確實蘊藏 著無限的人力資源。 64 圓鴻 另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標準化制定好後的 do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場第一線作業(yè)員實施，而由班組長負責。 65 (2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。 66 因為若是不實施品管圈活動，現(xiàn)場基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。 所以， HPO管理必須藉著推行品管圈活動使部門各單位達成質、量、成本、效率至最佳效果的任務；同時不但將品管圈活動納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實現(xiàn)任務之最有效管理手段。 (1) 進行專題改善提高部門的管理基準 所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動也就是提高部門原有的管制基準，提高實力的活動。 69 圓鴻 (2)專題改善須應用 QC改善歷程法結 合固有技術及統(tǒng)計手法 這類問題如只用績效要項管理來解決是來不及的，所以必須進行專題改善，進行專題改善必須將固有技術和統(tǒng)計方法結合起來，並應用 QC改善歷程法。能夠如此不斷的找出更好的 Knowhow， 達成目標，使實力能夠提高然後再將此提高的實力作為基準，同時再以此基準確實進行績效要項管理，做好維實的管理。 70 部門實力往上提昇的做法 改善 活動 C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P C D維實 A P 題目：降低XX成本 基準→目標60元/個 →50元/個 改善 活動 改善 活動 71 (1) 系統(tǒng)的 PDCA須由部門主管親自轉動 部門 主管對遂行的結果必須要確實瞭解掌握，應要求屬下各單位將每月遂行的結果做部門管理實績月報表，每月定期向部門主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。 72 管理項目均為「 +」表示遂行結果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細的將過去的數據收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據分析的結果、判斷、找出原因，採取改善對策。 若是因對標準及作業(yè)方法不瞭解而致結果不好，則可進行教育訓練，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉動