【正文】 業(yè)體的目標體系 ?依重點順序，將目標加以排列并給出權重 ?目標項目盡量具體化，達成基準盡量數(shù)量化 Ex：目標：改善作業(yè)程序 基準：良品率提高 7% 滾動式目標管理與績效考核 19 設 定 目 標 的 步 驟 ?上級目標與方針，應明示部屬 ?部屬可質疑目標，彼此充分討論 ?部屬設定本身的目標 ?上級與部屬討論所訂定目標 ?目標體系之整理，將目標書面化并確認簽名 滾動式目標管理與績效考核 20 滾動式目標管理與績效考核 貴司在進行目標管理與績效考 核時，是否有上下級之間的溝通與面 談？溝通與面談的難點和困惑有哪些？ 問題四： 21 難點二：績效溝通與面談 績效面談 ⊙ 回饋與肯定 ⊙ 改進與發(fā)展 ⊙ 溝通與鼓勵 ⊙ 公正與客觀 績效面談的目的 ⊙ 了解工作得失 ⊙ 提供溝通機會 ⊙ 共同研討目標 ⊙ 提供幫助建議 滾動式目標管理與績效考核 22 滾動式目標管理與績效考核 績效面談的準備 ﹡ 避免干擾 ﹡ 準備充分時間 ﹡ 選擇恰當時間 ﹡ 選擇適當?shù)攸c 績效面談的技巧 ﹡ 傾聽 ﹡ 提問 ﹡ 同理心 ﹡ 雙向溝通 ﹡ 信賴 ﹡ 問題解決導向 ﹡ 優(yōu)缺點并重 ﹡ 善用自我評估 23 滾動式目標管理與績效考核 ?洞察部屬的自我防衛(wèi) ?先處理彼此的情緒 ?給部屬來客“三明治” 負 面 回 饋 的 技 巧 24 滾動式目標管理與績效考核 目標管理與績效考核執(zhí)行和追蹤的難點和困惑有哪些？ 問題五： 25 目標管理的執(zhí)行與追蹤 ? 部屬本身要如何執(zhí)行目標 ①要了解整體目標，上級目標、個人目標 ②自我管理 ③自由裁量 ④權限委讓 ⑤自我啟發(fā)的作用 ? 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標 ①適當?shù)氖跈? ②提高部屬的工作意愿 ③給予部屬支援與協(xié)調 ④適時適地的交換意見 ⑤適當?shù)目刂? 滾動式目標管理與績效考核 26 滾動式目標管理與績效考核 ? 追蹤的目的 ①發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程之偏差，以做適時、及時的修正 ；②以考核的手段來激發(fā)員工的責任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機會。 ? 追蹤的重點 ①目標之設定；②授權制度之建立；③報告系統(tǒng)的建立； ④目標績效評分基準之確立；⑤目標管理成績與考績、獎懲之連接。 充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況 運用綜合判斷力 35 滾動式目標管理與績效考核 ? 結果的回饋與追蹤 把最后的評價結果回饋給員工本人，同時要給予指導幫助，使能在今后日常業(yè)務上活用您的意見 以長期性展望來指導部屬，并表現(xiàn)出為部屬 創(chuàng)造良好的成長環(huán)境 以關愛與能力的提升協(xié)助來進行回饋工作 36 滾動式目標管理與績效考核 問題七： 績效評估， 常見的偏誤有哪些？ 37 滾動式目標管理與績效考核 ? 寬松偏誤 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為“寬松偏誤”。 以具體事實為根據(jù) 徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價” 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入 寬大化的隱阱之中。 以具體事實為根據(jù)。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。 徹底相信“事實資料”。相反地，有時作看矛 盾的行動，卻是事實。 了解自己與部屬是不同的個人 要正確地表示對每一個部屬所期待的水準 不要過度自信，應積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài) 43 滾動式目標管理與績效考核 ? 近時偏誤 通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。 客戶群 經(jīng)營導向的績效管理 —— 平衡計分卡 59 財務 目標 評價指標 學習與成長 目標 評價指標 業(yè)務狀態(tài) 目標 評價指標 客戶 目標 評價指標 我們怎樣滿足股東？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 顧客怎么看我們？ 經(jīng)營導向的績效管理 —— 平衡計分卡 60 市場價值 投入資本 市場價值 投入資本 $1355億 $1879億 $1345億 $104億 通用汽車 可口可樂 1996年數(shù)據(jù) 經(jīng)營導向的績效管理 —— EVA 61 ? 經(jīng)濟增加值同時衡量了盈利和增長 …… ?經(jīng)濟增加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 投資資本 加權平均資本成本 也可表達為 : ?經(jīng)濟增加值 = (投資資本回報率 加權平均資本成本 ) x 投資資本 經(jīng)營導向的績效管理 —— EVA 62 ? 價值驅動因素 — “價值樹分析” 圖例 : ? 高度影響 ?中度影響 ?低度影響 經(jīng)營導向的績效管理 —— EVA 63 案 例 —— 優(yōu)化業(yè)務流程導致 績效管理變革 64 純凈水配送流程 —— 優(yōu)化之前 訂水電話 客戶 接線員 調度員 送水員 調度單 訂水信息 送水 付款 需求征詢 業(yè)務員 訂水信息 客戶開發(fā) 65 關鍵績效指標定義 —— 流程優(yōu)化之前 職位 關鍵績效指標 1. 接線員 需求信息準確性 2. 調度員 車輛效率 送水及時性 3. 送水員 車輛效率 送水及時性 客戶滿意度 4. 業(yè)務員 新客戶開發(fā) 客戶滿意度 回款 66 存在的問題 企業(yè)績效 ? 車輛利用效率低 ? 送水差錯率高 ? 送水及時性差 ? 客戶滿意度低 員工績效 ? 職位承擔了不合適的績效指標 ? 同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉 ? 績效考核的結果存在很大的爭議 67 純凈水配送流程 —— 優(yōu)化之后 自動撥號 客戶 接線員 送水員 送水 付款 業(yè)務員 客戶開發(fā) CRM中央數(shù)據(jù)庫 信息錄入 信息錄入 送水信息 68 關鍵績效指標定義 —— 流程優(yōu)化之后 職位 關鍵績效指標 1. 接線員 需求信息準確性 2. 送水員 車輛效率 送水及時性 客戶滿意度 回款 3. 業(yè)務員 新客戶開發(fā) 69 達成的效果 企業(yè)績效 ? 車輛效率顯著提高 ? 送水差錯率減少 ? 送水及時性問題得到很好的緩解 ? 客戶滿意度提高 ? 工作效率提高 3 倍 員工績效 ? 績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚? ? 避免了績效考核的結果的爭議 70 結 論 ? 企業(yè)中信息技術的應用必須以業(yè)務流程的優(yōu)化為前提 ? 優(yōu)化的業(yè)務流程必須有相應的管理手段保障 ? 績效管理必須著眼于業(yè)務能力的提升 ? 在業(yè)務模式成為競爭關鍵的今天，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略指揮棒的作用必須進一步加強 71 實 際 案 例 某企業(yè) 《滾動式目標管理與績效考核制度》 72 滾動式目標管理與績效考核作業(yè)流程 績效考核 目標制定 調 整 上 司 主 持 績 效 面 談 完成績效 考核表填 寫并雙方 簽名認可 填寫 發(fā)回填入實績 自評（提交述 職報告） 修正后 上 司 商 談 目 標 設 定 ， 擬 定 正 向 考 核 項 目 或 加 權 考 核 項 目 COPY 留存 原稿留存 目 標 修 正 商 談 員工目標管理 與績效考核表 依考核結果 計發(fā)當月績 效考核工資 行政人事部 匯總審議 上二級領 導意見 COPY 留存 總經(jīng)理辦公會 議考評決議 人事行政部 整理公布提 交財務部 每 月 3 日 每 月 1 日 每 月 1 日 每 月 2 日 每 月 2 日 每月 30日 每月 328日 每月 2930日 73 員工滾動式目標管理與績效考核制度 ? 第一條 目的 圍繞公司年度經(jīng)營目標的達成 ， 實行部門及崗位目標管理 ，合理評量人員績效 ， 為各類人員薪酬發(fā)放提供依據(jù) ， 并推動工作不斷改進 ， 完成公司經(jīng)營目標 。 ? 第三條 權責 行政人事部 滾動式目標管理與績效考核 74 第四條 內容 定義： 目標管理與績效考核是該崗位日常各項管理工作及當月工作計劃為考核內容 ， 以其上司安排的階段性 、 重點工作及日常工作完成程度為考核依據(jù) ， 通過績效面談的形式達成客觀真實評量該崗位月度工作目標完成情況 、改進工作 、 合理核發(fā)薪酬 ， 并借此鼓勵工作意愿 ， 促進管理互動 、 提升效率之目的的績效評估制度 。 、確認和審批；并作為附件，隨同當月考核表一并呈報。 5 未履行督導下屬基本義務， 部門員工紀律渙散，辦公秩序 混亂，員工流失嚴重對公司造 成嚴重危害。 1 具個人主義色彩，在與部門或 個人協(xié)調工作時缺乏素養(yǎng)及誠意， 月度工作出現(xiàn)小爭執(zhí)一次。 5 此項工作出現(xiàn)失控狀態(tài)，員工 紀律渙散，團隊觀念淡薄，出現(xiàn) 曠工、泄密等嚴重違紀現(xiàn)象，致 使公司利益遭受重大損失。 1 本人基本執(zhí)行公司制度及作 業(yè)程序，但不能以身作則，不 能成為公司或部門執(zhí)行制度及 程序之表率。 2月度在協(xié)調工作中累計出現(xiàn)較 大爭執(zhí)達二次以上，并對工作完 成造成輕微影響。 2 未能按要求遵守公司制度， 對本人要求不夠嚴格，出現(xiàn)遲 到或怠工現(xiàn)象，未造成影響。 3 個人主觀性極強，團隊意識 差，不能主動、友好協(xié)調工作， 甚至拖延，致使工作未能完成。 3 偶有違反程序或公司制度， 且未有明顯轉變，對部門或公 司造成不良影響。 4 推卸職責，不尊重對方或變相 抗拒致使工作耽擱