【正文】 、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的工作氛圍； ?項(xiàng)目經(jīng)理 PM的經(jīng)驗(yàn)； 二、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 項(xiàng)目失敗的主要因素 ： ?項(xiàng)目目標(biāo)不明確 ?缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo) ?缺乏高層管理者的支持 ?技術(shù)問題沒有解決 ?不合理的預(yù)測(cè) ?跨部門協(xié)作不得力 ?計(jì)劃和控制不力 ?過多的不可控變動(dòng) ?責(zé)、權(quán)、利不清 ?資源配備、供給欠佳 ?缺乏有效的溝通 ?項(xiàng)目經(jīng)理缺乏魅力、影響力 二、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 了解公司的情況 ： 了解公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、人員狀況等，有利于項(xiàng)目管理的效率提高和項(xiàng)目成功率的提高 二、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 了解公司的企業(yè)文化 了解公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé) ?明確直接領(lǐng)導(dǎo)是誰 ?明確直接下級(jí)是誰 ?怎樣對(duì)上級(jí)有效的匯報(bào) ?怎樣對(duì)下級(jí)明確的指示 ?怎樣與各層人員有效的溝通 二、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 了解公司的流程 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的概念 ： 80年代開始，并行工程開始得到應(yīng)用，通過改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程，使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達(dá)到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。 二、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 ： 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā) 按產(chǎn)品做計(jì)劃而不是按部門做計(jì)劃 對(duì)顧客負(fù)責(zé)而不是對(duì)老板負(fù)責(zé)，對(duì)事負(fù)責(zé)而不是對(duì)人負(fù)責(zé) 三、項(xiàng)目組建 項(xiàng)目調(diào)研 ： 在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項(xiàng)之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容包括： ?市場(chǎng)可行性調(diào)研 ?技術(shù)可行性調(diào)研 ?經(jīng)濟(jì)及成本可行性調(diào)研 ?知識(shí)產(chǎn)權(quán)調(diào)研 調(diào)研過程中，應(yīng)該充分利用資源共享的平臺(tái)，與各職能部門及分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息的交流，同時(shí)要咨詢相關(guān)專家的意見，而不要單單利用個(gè)人的力量去闖蕩。 ?預(yù)研的目的 通過預(yù)研對(duì)整個(gè)產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)（全流程）上運(yùn)作做出評(píng)估或?qū)Υ嬖诘募夹g(shù) /非技術(shù)難點(diǎn)尋找解決方法，以減少公司開發(fā)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。然后職能部門根據(jù)市場(chǎng)情況、人力配備、待預(yù)研解決的問題性質(zhì)等因素制訂預(yù)研的“目標(biāo)計(jì)劃”，并以“預(yù)研任務(wù)書”形式正式備案。 三、項(xiàng)目組建 市場(chǎng)可行性分析 ： 在商言商，我們所進(jìn)行的一切活動(dòng)都是為了滿足客戶的需求和市場(chǎng)的需要。進(jìn)行市場(chǎng)可行性分析應(yīng)注意如下問題： 項(xiàng)目經(jīng)理從思想上充分認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)可行性分析的重要性，客觀、現(xiàn)實(shí)地分析市場(chǎng)，而不應(yīng)過與樂觀或簡(jiǎn)單應(yīng)付 立項(xiàng)之前應(yīng)多方面收集新產(chǎn)品的各種信息（包括已有廠家情況和市場(chǎng)總體情況） 對(duì)待立項(xiàng)產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析 三、項(xiàng)目組建 需求：客戶并不總是知道自己想要什么 ?他們知道他們不想要什么 ?當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)推介到一定程度，產(chǎn)品有了雛形之后，客戶可能會(huì)意識(shí)到新的需求 ?看到樣機(jī)時(shí)，客戶知道他們想要什么 ?要認(rèn)真地考慮客戶需求 如果一個(gè)產(chǎn)品包沒有被目標(biāo)客戶所使用、使用不夠或錯(cuò)誤地使用，則該產(chǎn)品可被視為一個(gè)失敗的產(chǎn)品。 ?項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 成本低效，項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流；但能控制資源，對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，為了整個(gè)項(xiàng)目組的成功，不僅要給予項(xiàng)目組成員技術(shù)指導(dǎo)及管理方面的專門知識(shí)，還得加上你無形而具深義的熱情和支持。因次，在組建項(xiàng)目組時(shí)你就得從以下方面考慮： 建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組 尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，了解他們的能力 樹立并保持項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)精神 爭(zhēng)取管理部門的支持 項(xiàng)目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通 三、項(xiàng)目組建 不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé) ： 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財(cái)務(wù)硬件市場(chǎng)銷售 軟 件 市 場(chǎng) 銷 售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 劃分硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財(cái)務(wù)硬件市場(chǎng)銷售 軟 件 市 場(chǎng) 銷 售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 角 色 ： 開 發(fā) 提 供 的 方 案 ， 執(zhí) 行 合 同角 色 ： 管 理 區(qū) 段 組 合 ， 授 權(quán) 投 資I P M T 集 成 產(chǎn) 品 管 理 團(tuán) 隊(duì)P D T 產(chǎn) 品 開 發(fā) 團(tuán) 隊(duì) 三、項(xiàng)目組建 組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT： 三、項(xiàng)目組建 項(xiàng)目經(jīng)理的角色及義務(wù) : 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組指 導(dǎo) 產(chǎn) 品 從 概 念 設(shè) 計(jì) 到 市 場(chǎng) 接 受保 證 實(shí) 現(xiàn) 設(shè) 計(jì) 、 收 益 、 市 場(chǎng) 份 額 及 利 潤(rùn) 目標(biāo)解 決 沖 突管 理 項(xiàng) 目制 定 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 及 預(yù) 算確定 / 管 理 參 與 項(xiàng) 目 的 人 員 / 資 源 （ 與 職 能部 門 經(jīng) 理 協(xié) 調(diào) ）跟 蹤 相 對(duì) 于 項(xiàng) 目 基 線 的 進(jìn) 展與 管 理 層 溝 通提 供 項(xiàng) 目 進(jìn) 展 狀 況準(zhǔn) 備 并 確 定 決 策 評(píng) 審 點(diǎn)作 為 產(chǎn) 品 領(lǐng) 導(dǎo)提 供 對(duì) 項(xiàng) 目 組 成 員 的 工 作 績(jī) 效 評(píng) 審 的 輸 入高 級(jí) 管 理 組項(xiàng) 目 領(lǐng) 導(dǎo)職 能 部 門 領(lǐng) 導(dǎo)核 心 小 組 成 員 三、項(xiàng)目組建 PDT小組成員的角色及義務(wù) : 小 組 的 職 能 專 家解 決 問 題在 設(shè) 計(jì) 和 項(xiàng) 目 決 策 時(shí) 代 表 職 能 部 門共 同 負(fù) 責(zé) 小 組 的 最 終 結(jié) 果對(duì) 計(jì) 劃 、 預(yù) 算 、 關(guān) 鍵 問 題 等 的 進(jìn) 展 情況 進(jìn) 行 匯 報(bào)對(duì) 功 能 部 門 的 交 付 負(fù) 責(zé)與 職 能 部 門 的 橋 梁向 職 能 部 門 經(jīng) 理 匯 報(bào) 項(xiàng) 目 情 況應(yīng) 用 職 能 部 門 的 策 略 、 工 具 和 標(biāo) 準(zhǔn)協(xié) 同 外 圍 小 組 的 活 動(dòng)管 理 職 能 部 門 的 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 和 預(yù) 算負(fù) 責(zé) P D T 與 職 能 部 門 間 的 信 息 交 換在 職 能 部 門 內(nèi) 對(duì) 設(shè) 計(jì) / 項(xiàng) 目 進(jìn) 行 評(píng) 審?fù)鈬M組長(zhǎng)組員小組成員外圍小組職能部門 三、項(xiàng)目組建 外圍小組成員的角色及義務(wù) ： 獨(dú) 立 完 成 產(chǎn) 品 定 義 、 市 場(chǎng) 交 付 、 設(shè)計(jì) 、 測(cè) 試 等 工 作關(guān) 注 于 特 定 的 功 能 性 任 務(wù)“ J u s t d o i t ”在 特 殊 情 況 下 ， P D T 小 組 可 能 沒 有外 圍 小 組非 常 小 的 項(xiàng) 目職 能 部 門 在 項(xiàng) 目 中 的 工 作 不 多組長(zhǎng)組員外 圍 組外 圍 組職 能 部 門 中 工 作 于 該項(xiàng) 目 的 人 員職 能 部 門職 能 部 門 中 不 工 作 于該 項(xiàng) 目 的 人 員 三、項(xiàng)目組建 職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) ： 提 供 技 術(shù) 領(lǐng) 導(dǎo)定 義 職 能 部 門 的 策 略 、 指 導(dǎo) 原 則 、工 具 和 標(biāo) 準(zhǔn)協(xié) 調(diào) 跨 項(xiàng) 目 的 技 術(shù) 合 作制 定 并 維 護(hù) 開 發(fā) 流 程 指 導(dǎo) 方 針發(fā) 展 并 管 理 職 能 部 門建 立 優(yōu) 異 的 職 能 部 門 團(tuán) 隊(duì)執(zhí) 行 職 能 部 門 預(yù) 算雇傭 / 解 雇 員 工 、 培 訓(xùn) 員 工 及 對(duì) 員 工進(jìn) 行 績(jī) 效 考 評(píng)領(lǐng) 導(dǎo) 職 能 部 門 項(xiàng) 目支持 P D T 工作確 定 項(xiàng) 目 開 發(fā) 的 人 員 及 資 源參 與 設(shè) 計(jì) 及 評(píng) 審職 能 部 門 項(xiàng)目項(xiàng)目 1項(xiàng)目 2項(xiàng)目 3 三、項(xiàng)目組建 組建項(xiàng)目組 ： 項(xiàng)目經(jīng)理的技能： 領(lǐng)導(dǎo)能力 人員開發(fā)能力 溝通技巧 人際交往能力 處理壓力的能力 解決問題的能力 管理時(shí)間的能力 三、項(xiàng)目組建 組建項(xiàng)目組 ： 培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力： 獲取經(jīng)驗(yàn) 尋求別人的反應(yīng) 自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討 參加培訓(xùn)項(xiàng)目 參加組織團(tuán)體 閱讀 參加自愿活動(dòng) 討論： 每一組組建自己的項(xiàng)目組； 確定項(xiàng)目經(jīng)理； 發(fā)表。 各組寫出自己項(xiàng)目的目標(biāo)，派一名代表上臺(tái)講述。 ?在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂產(chǎn)品的計(jì)劃。 ?技術(shù)難度及解決情況是否支撐 。 ?資源需求是否可以保證 。 進(jìn) 度 、 質(zhì) 量 、 成 本 、約 束 、 資 源 、 文 檔 、配 合 、 里 程 碑階段步驟任務(wù)活動(dòng) 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 WBS： 項(xiàng)目計(jì)劃形成之前，最好先畫 WBS表（ Work Breakdown Structure），主要原理是：將任務(wù)逐級(jí)分解直至個(gè)人，在矩陣中體現(xiàn)為：先確定橫向有多少結(jié)點(diǎn)，再將每一結(jié)點(diǎn)任務(wù)逐漸細(xì)化直到個(gè)人，工作分解圖（ WBS）實(shí)際上就是將一個(gè)復(fù)雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細(xì)化為一個(gè)個(gè)工作任務(wù)單元，這樣可以使我們將復(fù)雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的我們能預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制的單元，從而也就達(dá)到了對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行控制的目的。 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 WBS的作用： 將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜 → 簡(jiǎn)單，難以預(yù)測(cè) → 易于預(yù)測(cè)，難以控制 → 易于控制 是制定項(xiàng)目計(jì)劃、編制項(xiàng)目預(yù)算、確定項(xiàng)目組織、分配工作的基礎(chǔ) 使我們對(duì)開發(fā)項(xiàng)目情況有了更加深入詳細(xì)的了解，特別是對(duì)應(yīng)做的工作有了更為透徹的概念 便于了解整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào) 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 WBS分解 ： ?WBS分解的原則： 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成； ?WBS分解的方法： 自上而下與自下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論 ?WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)： 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰； 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)； 集成了所有的關(guān)鍵因素； 包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)； 所有活動(dòng)全部定義清楚； 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算 ： ?讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。 最可能時(shí)間 T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間 最樂觀時(shí)間 T樂觀 當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間 最不利時(shí)間 T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間 計(jì)劃時(shí)間 T計(jì)劃 =（ T樂觀 +4T可能 +T不利 ） /6 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫（模板） : 備注經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）監(jiān)控角色責(zé)任角色考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)輸出或完成條件完成點(diǎn)工具及方法（包括模板、流程）輸入或啟動(dòng)條件啟動(dòng)點(diǎn)任務(wù)名稱WBS 層次 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 PERT： PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 “向關(guān)鍵工作要時(shí)間，向非關(guān)鍵工作要資源” 四、項(xiàng)目計(jì)劃制定 PERT圖示例： 需求分析100 7 / 0 1 0 7 / 1 0總體設(shè)計(jì)210 7 / 1 1 0 7 / 3 1A 概 要 設(shè) 計(jì)70 8 / 0 1 0 8 / 0 7A 詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)70 8 / 0 8 0 8 / 1 5A 編碼60 8 / 1 6 0 8 / 2 2A 單 元 測(cè) 試70 8 / 2 3 0 8 / 2 7測(cè) 試 計(jì) 劃 方 案 擬 定150 9 / 1 1 0 9 / 2 6集 成 測(cè) 試190 9 / 2 7 1 0 / 1 5測(cè) 試 報(bào) 告51 0 / 1 6 1 0 / 2 0B 概 要 設(shè) 計(jì)80 8 / 0 1 0 8 / 0 8B 詳 細(xì) 設(shè) 計(jì)100 8 / 0 9 0 8 / 1 8B 編碼80 8 / 1 9 0 8 / 2 7B 單 元 測(cè) 試80 8 / 2 8 0 9 / 0 3S 概要設(shè)計(jì)110 8 / 0 1 0 8 / 1 1S 詳細(xì)設(shè)計(jì)90 8 / 1 2 0 8 / 2 0S 編碼110 8 / 2 1 0 8 / 3 1S 單元測(cè)試100 9 / 0 1 0 9 / 1 041 天總 的 開 發(fā) 時(shí) 間 為 27 天 ， 與 關(guān) 鍵