【正文】 產(chǎn)品的訂單訂貨情況、銷售情況、訂單收款情況、銷售發(fā)貨情況、銷售計劃完成情況以及銷售盈利的情況等，從地區(qū)、客戶、銷售員及銷售方式等多角度進(jìn)行統(tǒng)計與分析。根據(jù)某個銷售員的歷史銷售業(yè)績及系統(tǒng)內(nèi)的橫向和縱向影響因子，企業(yè)也可以制定針對某個銷售員的銷售計劃。不同于傳統(tǒng)的客戶價格策略， CRM可以讓銷售管理部門動態(tài)地管理客戶及其價格策略；系統(tǒng)甚至允許客戶進(jìn)入 CRM外網(wǎng)去維護(hù)和更新自己的檔案信息，并通過 CRM的聲音、短信和 功能隨時與公司進(jìn)行溝通，表達(dá)客戶對產(chǎn)品的抱怨、需求或滿意度。 3. 在企業(yè)信息化含 ERP、 SeCM、 CRM、 SCM等功能模塊的一體化大信息平臺內(nèi)，系統(tǒng)根據(jù)客戶需求信息、交貨信息、產(chǎn)品相關(guān)信息及其他注意事項(xiàng)自動生成銷售訂單。 ERP中的 MPS（ Master Production Planning，主生產(chǎn)計劃）主要就是由這類銷售訂單的信息所構(gòu)成的； ERP再以 MPS的信息生成 MRP（ Material Requirements Planning, 物料需求計劃），并通過 MRP將生產(chǎn)任務(wù)、產(chǎn)品的物料需求下達(dá)給生產(chǎn)車間和生產(chǎn)班組，下達(dá)給采購部門和倉管部門去組織貨源。 MPS和銷售訂單是企業(yè)生產(chǎn)、銷售發(fā)貨和銷售貨款結(jié)算的依據(jù)。 傳統(tǒng)和企業(yè)信息化時代銷售管理業(yè)務(wù)的差異點(diǎn) 4. 同樣發(fā)生在上述一體化大信息平臺內(nèi)，系統(tǒng)可生成提貨單，并組織發(fā)貨；財務(wù)部門自動獲得發(fā)貨情況。在工廠內(nèi)交貨的訂單由用戶持提貨單到倉庫提貨；廠外交貨的則按提貨單出庫并組織發(fā)運(yùn)。銷售發(fā)票管理是對銷售出去的產(chǎn)品開出銷售發(fā)票，向客戶收取銷售貨款。對于拖欠貨款的客戶，系統(tǒng)自動要求銷售人員要作好收款計劃，同時要配合財務(wù)人員積極催款。銷售服務(wù)是企業(yè)對客戶提供售前、售中、售后服務(wù)并進(jìn)行跟蹤。 7. CRM含有對銷售與市場進(jìn)行分析的功能。對各種產(chǎn)品的訂單訂貨情況、銷售情況、訂單收款情況、銷售發(fā)貨情況、銷售計劃完成情況以及銷售盈利的情況等，從地區(qū)、客戶、銷售員及銷售方式等多角度進(jìn)行統(tǒng)計與分析。沒有市場，沒有銷售活動，公司企業(yè)也就失去生存的基礎(chǔ)。 CRM應(yīng)用軟件就源起于銷售自動化 SFA（ Sales Force Automation） ,在 SFA的基礎(chǔ)上加筑其它客戶管理及輔助功能等，它就成了當(dāng)今的 CRM系統(tǒng)。也即，企業(yè)從事銷售活動的經(jīng)理、銷售人員在企業(yè)信息平臺上已有設(shè)計好的窗口供他們同時同地、同時不同地或不同時不同地進(jìn)行銷售計劃的制訂等活動。這些活動從提案到報價，制定訂單到信用評估、提貨，任何一步稍有疏忽都可能造成機(jī)會的喪失，甚至損害與客戶的良好關(guān)系。 盡管有信息平臺及其相關(guān)模塊來輸入和處理數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)的輸入或輸入前的整理還是要靠銷售人員的參與。這種做法能提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，產(chǎn)生更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)殇N售人員最接近顧客、接近市場實(shí)際。 充分利用 CRM、 SeCM等平臺做好銷售預(yù)測與銷售計劃 這種自下而上的設(shè)計預(yù)測是一種微觀的預(yù)測方法，它意味著要收集大量與市場銷售有關(guān)的定量的和定性的信息，這些信息包括銷售區(qū)域、用戶和產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)及銷售趨勢，公司內(nèi)部、顧客群以及競爭者的變化，還有一般市場條件所發(fā)生的變化對銷售區(qū)域內(nèi)銷售額產(chǎn)生的影響。上級管理層的銷售預(yù)測是一種宏觀預(yù)測，它們的數(shù)據(jù)反映了諸如市場份額以及投資回報等標(biāo)準(zhǔn)等。 合理、有據(jù)的銷售計劃會帶來好的市場結(jié)果，不良市場結(jié)果的發(fā)生往往與缺乏計劃有關(guān)。該做法的最大益處就是使得經(jīng)理與銷售人員能定期針對銷售人員的整個工作進(jìn)行有益的對話。需要注意的是，如果沒有合適的格式、討論程序、模型、模塊、數(shù)據(jù)、信息平臺，以及管理層的參與，而只是簡單機(jī)械地要求銷售人員自己預(yù)測他們的銷售，結(jié)果只能導(dǎo)致偏差與失敗。 當(dāng)信息技術(shù)滲透到銷售管理工作后，銷售經(jīng)理與銷售人員很容易以報表、 EMAIL或短信形式從 CRM信息平臺獲得銷售工作實(shí)際執(zhí)行、檢測及早期預(yù)警的情報。當(dāng)然，在信息技術(shù)滲透到銷售管理工作后，如果銷售人員在與銷售經(jīng)理討論時、或 CRM銷售計劃中他或她負(fù)責(zé)的那部分說不出或顯示不出顧客及競爭者發(fā)生了什么樣的變化，那么這個銷售人員的工作很可能是不稱職的。但在過渡階段，代理商、分銷商和公司外部的間接銷售代表，或渠道合作伙伴，應(yīng)該與全職直銷人員使用相同的方法與程序來進(jìn)行自下而上的預(yù)測。通過將要求他們提交季度或年度銷售預(yù)測和計劃作為勞動合同的一部分，你將得到他們更多的承諾和參與。這些人所做出的預(yù)測的準(zhǔn)確程度對公司的生產(chǎn)運(yùn)作管理和財務(wù)管理也非常重要。第一個步驟是利用傳統(tǒng)的銷售渠道進(jìn)行預(yù)測。通過銷售預(yù)測要求或銷售預(yù)測表，公司要求銷售隊(duì)伍對每月或每季度的來自他 (她 )所屬區(qū)域的每個顧客或行業(yè)對每種產(chǎn)品、服務(wù)、式樣或產(chǎn)品、服務(wù)、式樣群體的訂單量做出預(yù)測。要求銷售人員提供他們認(rèn)為最容易在工作中發(fā)現(xiàn)并最有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)測目標(biāo)的信息。第二個步驟是利用傳統(tǒng)的銷售渠道進(jìn)行預(yù)測。如果 90%的訂單將在 45天內(nèi)發(fā)貨，你可以將預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的訂單件數(shù)換算為發(fā)貨數(shù)。 如果你所在行業(yè)有銷售季節(jié)性，如服裝業(yè)，你就需要對銷售進(jìn)行季節(jié)性的預(yù)測，而不是每月或每季度的預(yù)測。 預(yù)測的表格做好之后發(fā)給銷售人員，與他們一起討論哪些因素推動銷售，這是非常重要的。對老練的和熟悉預(yù)測過程的銷售人員，則要注意檢查他們的數(shù)據(jù)。 銷售經(jīng)理與每個銷售人員一起就銷售區(qū)域過去和現(xiàn)在的銷售趨勢，以及發(fā)生在競爭者、顧客、宏觀市場條件和公司內(nèi)的變化進(jìn)行討論和預(yù)測，這是非常有益的。 通過分析各自銷售區(qū)域的過去和現(xiàn)在的銷售趨勢，每個銷售人員開始各自的自下而上的預(yù)測。如果下一個年度或下一個季度看上去與過去同期差不多，那么銷售額會是多少？顯而易見，那些在銷售區(qū)域內(nèi)不做顧客和產(chǎn)品分析的公司將做不到這一點(diǎn)，他們只能依賴銷售總額進(jìn)行預(yù)測工作。但未來不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以下一步這個銷售人員必須分析公司內(nèi)部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的收入。銷售經(jīng)理向銷售人員介紹公司內(nèi)部將會發(fā)生的變化，銷售人員向銷售經(jīng)理介紹顧客和競爭者將會發(fā)生的變化，并且他們一起討論在市場和一般商業(yè)條件下會發(fā)生的變化。銷售預(yù)測給銷售經(jīng)理提供了一種機(jī)會去和每個銷售人員討論，并預(yù)先考慮公司內(nèi)的變化。 下一步，銷售人員和銷售經(jīng)理將會討論公司外部因素的變化對下個季度銷售額的影響。總的來說，銷售經(jīng)理和銷售人員需要知道競爭者的每一件事，就如了解他們自己公司情況一樣。 充分利用 CRM、 SeCM等平臺做好銷售預(yù)測與銷售計劃 可以考慮讓銷售人員向他們的關(guān)鍵顧客詢問，讓這些顧客幫助預(yù)測交易額，并讓顧客了解參與預(yù)測的益處 他們會得到更及時的交貨和更好的服務(wù)。 下一步，銷售經(jīng)理和銷售人員對市場需求趨勢以及將會影響下個季度銷售額預(yù)測的商業(yè)條件的變化進(jìn)行討論。他們討論的這些因素包括宏觀的和微觀的兩個方面，這些因素不僅影響顧客對你公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求，也影響對你顧客公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。 在對所有銷售人員的自下而上的預(yù)測進(jìn)行討論并達(dá)成一致后，銷售經(jīng)理把它們匯總成公司或區(qū)域的銷售預(yù)測。運(yùn)用合適軟件進(jìn)行的在線預(yù)測能使匯總和調(diào)整變得更容易。在銷售經(jīng)理與銷售人員進(jìn)行有益的對話之前，他 (她 )應(yīng)該了解利用怎樣的增長比率和市場評估手段來形成自上而下的預(yù)測。銷售經(jīng)理應(yīng)該知道怎樣的銷售總量將會被公司接受，這樣可以減少修正每個銷售人員自下而上預(yù)測的需要，并促使銷售經(jīng)理與最高管理層進(jìn)行交流。不同的行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 對于具有較長的、復(fù)雜的銷售周期的產(chǎn)品或服務(wù)，你必須修正銷售預(yù)測。 在要求銷售人員花費(fèi)大量的時間進(jìn)行預(yù)測作業(yè)后，公司必須將預(yù)測與實(shí)際的結(jié)果進(jìn)行比較。根據(jù)預(yù)測細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，對每個銷售人員按產(chǎn)品線和用戶來進(jìn)行比較。偏差表明了一個銷售人員可能需要進(jìn)一步培訓(xùn)，這將被寫入他 (她 )的培訓(xùn)計劃里，或在下一次共同出差時被提及?？冃гu估也同樣為銷售經(jīng)理討論這些問題提供了一個機(jī)會。 許多公司制定銷售預(yù)測和銷售預(yù)算。預(yù)算被用于采購、計劃表、財務(wù)的管理；預(yù)測被用于銷售人員的工作評定的基準(zhǔn)。然而，當(dāng)不可預(yù)料的突發(fā)事件發(fā)生時，通常應(yīng)當(dāng)改變銷售人員的銷售預(yù)測。而銷售計劃則是銷售人員和銷售經(jīng)理為了達(dá)到這個數(shù)字而采取的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動。銷售計劃和銷售預(yù)測相互重疊、相互聯(lián)系。 銷售計劃的起點(diǎn)是要將每個銷售人員的銷售目標(biāo)分解成子目標(biāo)。 一旦在銷售子目標(biāo)上達(dá)成一致，銷售人員和銷售經(jīng)理就能商定為達(dá)到銷售預(yù)測而采取的必要的、明確的行動。工作說明書列出大部分以上活動作為職責(zé)。培訓(xùn)、發(fā)展、時間管理和時間分配問題仍然很重要。 充分利用 CRM、 SeCM等平臺做好銷售預(yù)測與銷售計劃 銷售計劃管理基礎(chǔ) 售預(yù)測僅僅是一個數(shù)字。如果銷售預(yù)測是 從 A點(diǎn)到達(dá) B點(diǎn) ，那么銷售計劃就是 怎樣才能從 A點(diǎn)到達(dá) B點(diǎn) 。 和銷售預(yù)測一樣，銷售計劃體現(xiàn)了銷售人員和銷售經(jīng)理的共同努力及富有意義的信息共享，需要公司直接雇用的銷售人員和渠道伙伴 (獨(dú)立的分銷商、代理商和銷售代表機(jī)構(gòu) )共同制定。如果一名銷售人員的年銷售額目標(biāo)為 165萬美元，那么他或她必須分析怎樣將其按產(chǎn)品線、市場、新客戶、老客戶、目前客戶的增長、客戶群、毛利和每月及每周的銷售進(jìn)行分解。通常，這些行動包括每天的拜訪次數(shù)，每周對期望客戶的拜訪次數(shù)，在不同類型的客戶、產(chǎn)品線和市場之間的拜訪次數(shù)和時間的分配，對 A、 B、 C級用戶的拜訪頻率，選擇目標(biāo)客戶，訓(xùn)練發(fā)展計劃，客戶服務(wù)問題，應(yīng)收款項(xiàng)收回，拜訪報告，客戶概況，停滯或流失的客戶，時間管理，報告規(guī)則。 對銷售周期長而復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售計劃應(yīng)更側(cè)重于如何采取必要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動促使主要期望客戶和現(xiàn)有客戶在銷售周期中加快向下一步邁進(jìn)，而不是側(cè)重于拜訪的次數(shù)。銷售人員如何分配在銷售一線和在辦公室的時間，如何分配聯(lián)系客戶和處理內(nèi)部事務(wù)的時間也非常重要。銷售經(jīng)理必須決定采取什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動以達(dá)到他負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售目標(biāo)。這個計劃還應(yīng)包括銷售會議的日期和日程、新的銷售區(qū)域、區(qū)域培訓(xùn)日程表、電話營銷計劃、便攜式電腦的軟件等。銷售經(jīng)理的計劃應(yīng)考慮到關(guān)鍵性風(fēng)險和意外事件。銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。 充分利用 CRM、 SeCM等平臺做好銷售預(yù)測與銷售計劃 年度銷售總額計劃的編制 1. 參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實(shí)績。 3. 事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總額。這個最終決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計劃，而各個營業(yè)部門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提高，以為該部門的內(nèi)部目標(biāo)計劃。將過去三年間銷售實(shí)績資料取出，且將各年度月別銷售額仔細(xì)地了解。將過去三個年度的月別銷售實(shí)績總計起來。以三年間每個月合計的銷售總額為 100計，將每個月的三年合計實(shí)績除以全部三年合計實(shí)績即可得月別銷售比重，將計算所得按月填入表中。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運(yùn)用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實(shí)績等找出，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品 2. 參酌商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的意見及商品需求預(yù)測等項(xiàng)目來修正過去三年間及去年同月的商品群 3. 用修正過的商品銷售比重來設(shè)立商品別計劃。將去年同月的部門別及客戶別的銷售 2. 部門別及