【正文】 ystem, FFAS) 企業(yè)流程之定義 216。n 因事件驅(qū)動 (driven by event)， 執(zhí)行一連續(xù)的加值活動以滿足各種利益關(guān)係人 (stakeholders) 。216。216。 加值性企業(yè)流程及其層級性結(jié)構(gòu) 流程改善 之演進216。 216。n 此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關(guān)係而成效自然弊多於利。 其後由於全面品質(zhì)管理 (Total Quality Management)極為盛行，企業(yè)普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善 (gradual improvement)， 遵循： n 規(guī)劃改善方案 (Plan)、 局部更新 (Do)、 評估成效 (Check)、 擴大改進範(fàn)圍 (Act)的 PDCA循環(huán)模式進行。 於 90年代初， Hammer與 Champy 在 “Reengineering the Corporation”一書中倡導(dǎo)企業(yè)再造工程 (BPR)的觀念而蔚為風(fēng)尚 n 然而由於普遍對 BPR認知不足而驟然施行所謂組織瘦身 (downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產(chǎn) 中階管理階層 以及組織忠誠度。 BPR之興起216。 216。 216。 216。n 此一觀點可以由 60年代 Leavitt所提出的鑽石模式 (Leavitt Diamond)以及 Kaplan與 Norton於近 30年後發(fā)展的平衡計分卡(Balanced Scorecard)之間的關(guān)係得知。 Leavitt (1965)認為四類組織變數(shù) (企業(yè)流程、組織模式、知識與技術(shù)、及資訊技術(shù) )之間必須達到雙向平衡； 216。216。 Burlton (2023)建議在從事 BPM時，需遵循 10項原則 : n 必須為績效導(dǎo)向； n 必須考量所有利益關(guān)係人的需求並求其平衡； n 有關(guān)決策應(yīng)能追溯至利益關(guān)係人的需求； n 企業(yè)流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理； n 能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關(guān)係，而所有流程對於變革的方向應(yīng)一致； n 推動流程的更新必須能夠激勵眾人並建立共識； n 推動流程更新的原由最好源自於外部顧客； n 推動流程更新應(yīng)採取反覆式、按照時限、階段性的方式進行；n 人的因素決定改造的成敗； n 企業(yè)改造是沒有終點的持續(xù)旅程。 傳統(tǒng) BPR的研究多直接發(fā)展 企業(yè)流程模型 (Business Process Model) 以描述與定義企業(yè)行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結(jié)構(gòu)以及因為所處情境的變遷而會有本質(zhì)上的差異。 針對各種企業(yè)情境 (business scenarios)， 近來有學(xué)者採用系統(tǒng)工程的方法創(chuàng)新 企業(yè)模型 (Business Model)的研究領(lǐng)域以分析設(shè)計影響產(chǎn)品、服務(wù)、及資訊流動的企業(yè)結(jié)構(gòu)。 BPM的範(fàn)疇極廣而包括訂定策略、分析企業(yè)的結(jié)構(gòu)與行為、以及設(shè)計企業(yè)模型與企業(yè)流程，而三者之間必須緊密相扣 企業(yè)流程分析之分類與任務(wù) 216。 n 企業(yè)內(nèi)流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控與執(zhí)行的互動關(guān)係 n 企業(yè)間流程則依照彼此供需關(guān)係，協(xié)調(diào)合作關(guān)於規(guī)劃、採購、生產(chǎn)、銷售、及服務(wù)等作業(yè)。 綜合而言，流程分析必須達成以下四項任務(wù)： n 建模 (Modeling)： 以特定的圖型式建模語言 (graphical language)定義一流程以解釋與該流程相關(guān)的元素、平行流程、次流程、進行途程與步驟、規(guī)則、例外與失誤處理等。 n 監(jiān)控 (Monitoring)： 提供圖型化管控臺 (graphical administrative console)顯示進行中的流程、已完成的流程、與相關(guān)的績效。 Zachman系統(tǒng)發(fā)展程序的矩陣式架構(gòu) 216。資訊類別執(zhí)行 BPM的模式與 ERP導(dǎo)入專案 216。 216。 流程管理與 ERP導(dǎo)入程序 216。 雖然 BPM的重要性已被普遍認知，對於 BPM的規(guī)模與幅度卻莫衷一是。 相對而言，企業(yè)變革屬於 BPM的宏觀層次而流程設(shè)計屬於微觀層次； n 企業(yè)變革 :以企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)情境分析闡釋 n 流程設(shè)計 :以物件導(dǎo)向的分析方法說明 216。 企業(yè)本體結(jié)構(gòu) in ERP216。 所謂企業(yè)情境分析 (Business Scenario Analysis)係根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)，對各種流程進行描述以歸納為若干典型的流程模式 (process patterns)， 而個別的企業(yè)流程則被視為各流程模式的實例 (instance)。 SAP及 IDSScheer針對不同產(chǎn)業(yè)將企業(yè)情境區(qū)分為n 內(nèi)部 ERP交易 (ERP Transaction) n 企業(yè)間合作 (InterEnterprise Cooperation) n 電子化社群 (eCommunity Collaboration) 三大情境類 。 此種功能使得企業(yè)與流程分析者在確認情境後便可隨即確定標(biāo)準流程，進而加以調(diào)整或客製化。 在進行 BPR宏觀分析時，應(yīng)遵循由 Hammer所提供的七項原理： n 根據(jù)對流程期望的結(jié)果設(shè)計流程；摒除以功能分工的方式設(shè)計個別活動。 n 要求流程產(chǎn)出的使用者執(zhí)行該流程，以減少官僚作風(fēng)並鼓勵外部顧客擔(dān)負部份作業(yè)。n 以主從式架構(gòu) (clientserver architecture)整合地城分散的資源以集中控管。 n 整合決策點與實際作業(yè)並將控制權(quán)建入流程中；鼓勵員工的自主性、強化工作群組的授權(quán)、以及實施較扁平的管理層級。 應(yīng)用物件導(dǎo)向的方法論 (ObjectOriented Methodologies)是聯(lián)結(jié)流程設(shè)計與 ERP配置的最佳途徑，以能降低導(dǎo)入時間與成本，並助益於分析的品質(zhì)及彈性。 物件導(dǎo)向的流程分析概可分為以下三個階段n 根據(jù)企業(yè)本體結(jié)構(gòu)與情境分析的結(jié)果，檢驗現(xiàn)存流程的假設(shè)與規(guī)則是否謬誤或與現(xiàn)況不符。 n 重新設(shè)計與結(jié)構(gòu)新的流程，而不僅止於調(diào)整、改進、或強化流程的局部。n 比對企業(yè)藍圖與 ERP所提供的參考模型是否存有