【正文】 分權力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異 58%55%41%32%管理 層次多 權力配置不合理 責權不明 多重領導 [66個分公司 ] SHA4301052270611Sales Organization 21 各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應 “ 我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部 ? ” — 某商業(yè)單位總經(jīng)理 “ TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術層，層層分明，各司其職，效率也高 ? ” — 某商場業(yè)務經(jīng)理 “我自己也不清楚，管理處到底有哪些權力” — 某管理處處長 “長虹管理結構變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答” — 某商場副總經(jīng)理 ”管理處在業(yè)務指導上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難 ? ” — 某分公司經(jīng)理 評 價 Backup SHA4301052270611Sales Organization 22 營銷組織結構頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因 1996 1997 1998 1999 2023 ? 8大管理處 ? 處長擁有很大權力可以直接向總經(jīng)理匯報 ? 管理處同時管理若干省 ? 8大管理處解散，成立 8大管委會 ? 開始成立分公司 ? 成立“三駕馬車”體系：財務、業(yè)務、庫房相對分開，加強監(jiān)控和管理 ? 成立大戶組，大戶由總部直接管理 ? 形成大戶組，管委會，庫房三套體系 ? 成立 31個管委會，每個管委會負責一個省 ? 解散 8大管委會 ? 2023初，成立 18個管理處 ? 2023年 6月，成立33個管理處 ? 總部建立 8大中心 區(qū)域營銷組織的調(diào)整 SHA4301052270611Sales Organization 23 TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位 核心營銷職能 部門 職能定位 總部 ? 負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用 ? 負責向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務 ? 負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃 服務中心 大區(qū) 監(jiān)控中心 分公司 區(qū)域決策中心 經(jīng)營部 執(zhí)行中心 ? 控制財務風險，市場秩序 ? 負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查 ? 負責對本區(qū)域的預算內(nèi)的營銷工作進行決策 ? 負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務指導 ? 負責體區(qū)域的營銷策劃 ? 直接向總經(jīng)理負責 ? 負責營銷戰(zhàn)術的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務的具體操作 ? 負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力 SHA4301052270611Sales Organization 24 由于職能配置的不合理，使決策權過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過 長，一線反應遲鈍，且決策的準確性下降 內(nèi)部調(diào)查結果統(tǒng)計 影響 ? 分公司經(jīng)理權力極為有限，大小決策都 要層層上報批 準，信息反饋慢，無法快速反應，錯失市場良機 ? 分公司經(jīng)理權力的實施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權無法運用 ? 總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴重影響銷售工作 [訪談人員共 66人 ] 74%33%決策權配置不合理 影響一線的靈活反應 總部的決策不考慮 實際情況缺乏準確性 資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 SHA4301052270611Sales Organization 25 ?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望 “競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應？ ” — 某公司經(jīng)理 “ TCL的反應在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上” — 某商場家電部經(jīng)理 “長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了 — 某管理處處長 “有些價格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了 — 某分公司經(jīng)理 ”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務的主要障礙 ? ” — 某管理處處長 評 價 SHA4301052270611Sales Organization 26 TCL的經(jīng)營部擁有充分的權力來確保對區(qū)域市場進行快速反應 評價 ? 對市場變化反應迅速 ? 靈活運用銷售政策，與客戶配合好 ? 一線人員職責分明，積極性高 ? 降低總部管理幅度 TCL經(jīng)營部擁有的權力 ? 業(yè)務 – 價格制定權 – 銷售政策制定權 – 市場推廣計劃的預算和使用權 – 商家信用額度制定權 – 辦事處之間的貨源分配權 ? 財務 – 各項費用使用權，招待費用實報實銷 ? 人事 – 招聘、解聘權 ? 業(yè)務開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱 ? 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險 ? 初期的投入成本較高，以健全職能配？？ SHA4301052270611Sales Organization 27 目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力 ? 新產(chǎn)品開發(fā)設計跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消費者的注意 ? 整體產(chǎn)品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度 ? 區(qū)域市場產(chǎn)品的主輔銷結構缺 乏針對性 ? 缺乏對長虹品牌定位的準確把握，缺乏消費品牌形象的整體策劃及相應資源 ? 廣告運作來實行廣告代理制，廣告商缺乏對企業(yè)的 整體了解，導致在策劃中缺乏整體性和連貫性 ? 沒有形成整體的信息收集、研 究、共享反饋的制度，隨意性 大、職責不明確 ? 缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領導面圣大量基礎數(shù)據(jù)難以及時做出決策，？無法及時反饋，準確指導一線的工作 ? 新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務員直銷員培訓和售后服務所需的技術資料的到位脫節(jié)，造 產(chǎn)品策劃 品牌策劃 信息研究 產(chǎn)品管理 成多重負面影響 ? 缺乏有效的控制機制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題 營銷策劃有待完善 ? 品牌投入缺乏科學的效果監(jiān)測和分析 SHA4301052270611Sales Organization 28 長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進 信息研究存在的問題 營銷策劃存在的問題 Backup (內(nèi)部調(diào)查結果統(tǒng)計： 66個分公司和管理處 ) 41151487廣告與產(chǎn)品 上市不同步 (內(nèi)部調(diào)查結果統(tǒng)計： 66個分公司和管理處 ) 廣告缺乏 地方針對性 營銷策劃 不及時 產(chǎn)品賣點 不明 無品牌 策劃 57392523沒有規(guī)范 的信息系統(tǒng) 信息分散 共享程度差 無信息 分析 信息 無反饋 SHA4301052270611Sales Organization 29 投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因 ? 投入不足 – 營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才 – 資源投入有限 ? 策劃職能分散 – 市場推進處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計劃職能橫向分解過細、相互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長 – 縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補總部功能的缺陷 營銷策劃 信息研究 ? 投入不足 – 人員投入不足、信息處僅 5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設置專業(yè)信息人員信息收集能力弱 – 硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置， ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙 ? 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺 – 信息分散在不同部門 – 缺乏良性的信息共享機制 – 缺乏嚴格的信息保密機制 – 信息研究分析和利用的總體思路缺乏 營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力 缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持 SHA4301052270611Sales Organization 30 長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力 產(chǎn)銷銜接 新品開發(fā) 銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計劃的不準確又造成不易生產(chǎn)？？ 新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐 ? 生產(chǎn)計劃的提出部門為事業(yè)部、營銷策劃中心處調(diào)整，公司評審，實質(zhì)上仍然是以生產(chǎn)為導向的管理模式 ? 目前的職能定位下，各部門無法對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤的負責 ? 營銷系統(tǒng)內(nèi)部沒有專門的產(chǎn)品策劃功能以提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進計劃 ? 新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部導致無法形成完全以市場為導向的新品開發(fā)機構 ? 新品上市策劃職能分散造成了？節(jié)奏把握不準確，？？不突出的問題 ? 沒有形成信息系統(tǒng)的產(chǎn)銷銜接提供決策支持 ? 營銷策劃功能的不？？使營銷部門無法提出生產(chǎn)計劃 ? 銷售部的組織結構和定位，沒有形成對？？下定單、存在資金占用負責的管理模式 ? 信息系統(tǒng)的缺乏導致營銷部與事業(yè)部多次信息收集而部分信息？？，造成新品開發(fā)決策缺乏支持 ? 目前組織結構下營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門部門負責新品開發(fā)管理 職能 定位 不合理 缺乏 科學 支持 機制 SHA4301052270611Sales Organization 31 產(chǎn)品開發(fā)應該強調(diào)針對目標消費群和目標競爭對手 ? 針對目標競爭對手 總結賣點 ? 按不同附加功能所需費用確定產(chǎn)品價格 ? 確定主銷產(chǎn)品 確定價格 ? 同廣告公司確定要傳達的信息及具體溝通方式 推出新品 ? 優(yōu)化區(qū)域產(chǎn)品供應組合 調(diào)整 ? 分析市場需求信息 市場分析 ? 從現(xiàn)有產(chǎn)品中選出符合基本需要的產(chǎn)品規(guī)格 ? 確定基本價格 確定基本 產(chǎn)品 1） ? 面板 /材料 ? 外觀細節(jié) ? 按鍵形式 ? 包裝 細節(jié)調(diào)整 附加功能 價格 1 2 3 博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程 Backup 博世西門子 中國 西門子德國 基本產(chǎn)品目錄 SHA4301052270611Sales Organization 32 ？？？ ? 職能重疊 市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊 ? 考核不合理 對成品倉儲中心？費成本的考核 必然導致供貨速度受影響 ? 職能空間 信用控制的滯后導致信息管理空白 描述 ? 職能定位過細導致各中心職能分散，橫向職能難以整合 ? 組織結構中部分劃分錯失造成空白點 ? 缺乏的科學的考核體系 原因 職能現(xiàn)狀調(diào)查 55%53%41%職能重疊 考核不合理 職能空白 N=66 SHA4301052270611Sales Organization 33 目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理 各中心的職能 分公司的感受 ? ”誰都可以管我，誰都可以不管我“ ? “ 50%的時間在對付外部， 50%的時間在對付內(nèi)部” 營銷策劃中心 ? 營銷政策的制定與調(diào)整 ? 促銷策劃 ? 新品上市？？ ? ？？審核 宣傳廣告中心 ? 廣告促銷費用分配 ? 產(chǎn)品促光銷費用投資審核 經(jīng)濟？？中心 ? 融資方案制定 財務管理中心 ? 定單處理 ? 結算 ? “ 3包”費用報銷審核 ? ？？計算 成品倉儲中心 ? 供貨方案 ? 倉運輸管理 ? 分？？管理 產(chǎn)品服務中心 ? 售后服務管理 ? 零配件管理 ? “ 3包”費用報銷審核 人力資源中心 ? 人員管理 ? 工資管理 ? 固定資產(chǎn)投資審核 ? 定額費用分配 ? ？？交通費報銷 SHA4301052270611Sales Organization 34 長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位 內(nèi)部調(diào)查結果統(tǒng)計 描 述 ? 長虹目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃 ? 沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售