【正文】 ? 通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點業(yè)務(wù)加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營 34項核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu) ? 目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢效應(yīng) ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元 ? 一般的經(jīng)濟周期為 35年 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了 12 根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務(wù) ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務(wù) ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務(wù) ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 13 物流 核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場 如何競爭 ? 集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務(wù) ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式 ? 作最少實物性資產(chǎn)投資 (除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù) ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務(wù) ? 發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn) (如碼頭、運輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn) ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 ? 設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù) ? 通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù) ? 通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 14 根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議 業(yè)務(wù)定位 產(chǎn)業(yè)政策 第一類業(yè)務(wù) –港口、物流、房地產(chǎn) ? 整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán) ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力 ? 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務(wù)回報目標(biāo)，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務(wù) –低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當(dāng)時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù) 第三類業(yè)務(wù) –修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等 ? 限制招商對該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運作，提高財務(wù)業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 15 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行 購并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購并 ? 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) ? 初步確定可能購并對象 ? 預(yù)計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) ? 退出某些低潛力行業(yè) 16 麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意 招商局集團(tuán) 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務(wù) ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務(wù) ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠(yuǎn)景目標(biāo) 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 17 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣 麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“業(yè)績理念 *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn) 18 麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標(biāo) ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財務(wù)控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 /信念 控制與協(xié)調(diào) 激勵 差距 大 中 小 五項基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會 19 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點 ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么?！? – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 資料來源： 招商局訪談 20 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ? 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務(wù)控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標(biāo)。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠(yuǎn)低于目前水平。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎懲。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 。 持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。 歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價值。 45 改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財務(wù)工程 企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果 股東價值最大化 46 計算經(jīng)濟利潤 計算加權(quán)平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務(wù)成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權(quán)平均資本成本 ? 計算經(jīng)濟利潤 47 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負(fù)債 流動資產(chǎn) 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產(chǎn) 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。 247。 247。 247。這種情況 在上世紀(jì) 70年代美國企業(yè)界大量存在。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 56 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？ 182。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 哈佛商學(xué)院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學(xué)者訪談。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。處于產(chǎn)品生