【正文】 “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 傳統(tǒng) “縱向一體化 (Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端 ? 增加企業(yè)投資負擔(dān) ? 承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 ? 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 ? 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 ? 管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 管理模式的轉(zhuǎn)變 ? 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 ? 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 二、供應(yīng)鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 ? 供應(yīng)鏈的含義 ? 供應(yīng)鏈管理的含義與特點 ? 供應(yīng)鏈管理的效益 ? 實施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 （續(xù)二） ? 供應(yīng)鏈 *(Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?(IBM歐洲 公司 ) 制造 制造 制造 制造 制造 制造 制造 訂貨計劃 企業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃 MRP 集中采購 生產(chǎn)計劃 直接銷售 地方 分銷 中心 銷售 渠道 用戶 訂單 市場調(diào)查 與分析 預(yù)測 供應(yīng)商 信息 庫存 在制品 供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖 源 匯 核心企業(yè) 供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商 分銷商 用戶 零件供應(yīng)商 制造商 分銷 零售 物流 信息流 資金流 核心企業(yè)：制造商、零售商，等等 供應(yīng)鏈管理的特點 ? 供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng) (Logistics：后勤體系 )的區(qū)別。日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)” ? 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈 企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭 實施供應(yīng)鏈管理的必要性 ? 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了 6700億美元（占 GDP的%） 。 ? 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上 104天。 C3 Bn D m D2 D1 Ck C2 C1 B2 B1 網(wǎng)鏈模式 D F C E B G A I H 網(wǎng)鏈與虛擬企業(yè) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計原則 原則 1：集成化原則 信息流 產(chǎn)品流 資金流 組織流 姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務(wù)。 ? Deskjet打印機是 HP的主要產(chǎn)品之一。生產(chǎn)周期為 6個月。 實際調(diào)查表明 ， 企業(yè)外部資源利用低 ， 企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。 3） 國有企業(yè)特殊的委托 代理模式 。 4） 國有企業(yè)委托人的典型特征是委托人的雙重身份 ， 雙重角色 （ 既是委托人又是代理人 ） ， 代理人問題比常規(guī)代理人問題更復(fù)雜 。 由于委托代理人問題的特殊性 ， 國有企業(yè)普遍存在短期行為 。 6） 由于 “ 棘輪效應(yīng) ” 的存在 ， 企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外 ， 我國目前市場資源的結(jié)構(gòu)配置機制并不符合規(guī)范的帕累托配置模型 ， 資源配置的效率低 ， 交易成本較高 ， 委托代理實現(xiàn)過程中由于信息非對稱性等問題都十分棘手 。降低成本 （ 降低合同成本 ） 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 保證有穩(wěn)定的市場需求 提高運作質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 獲得更高的利潤 （ 比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商 ） （續(xù)前） 3） 對于雙方 – 改善相互之間的交流 – 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) – 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 – 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā) ， 實現(xiàn)相互之間的工藝集成 、 技術(shù)和物理集成 – 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 – 降低投機思想和投機幾率 – 增強矛盾沖突解決能力 – 規(guī)模效益 ， 訂單 、 生產(chǎn) 、 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 – 減少管理成本 – 提高資產(chǎn)利用率 ? 供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系變化與發(fā)展 對變化響應(yīng)的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作 制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā) 技術(shù)與管理創(chuàng)新 與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度 （ 合作緊密性 ） 196070 197080 1990 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式 Inter/EDI 宏觀集成 資源配置 ,委托實現(xiàn)機制 ,合作對策研究 信息共享 ,技術(shù)支持 ,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè) ,后勤保障 ,服務(wù)協(xié)作 微觀集成 中觀集成 ERP/MRPII計劃 合作伙伴評價、選擇步驟 1:分析市場競爭環(huán)境（需求、 必要性 ） 比較新舊合作伙伴 2:建立合作伙伴選擇目標(biāo) 3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn) 4:成立評價小組 反饋 5: 合作伙伴參與 6:評價 合作伙伴 7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系 修改評價標(biāo)準(zhǔn) 反饋 選擇 工具 技術(shù) 合作伙伴評價、選擇的影響因素 ? 優(yōu)勢能力 – 組織管理能力 – 設(shè)計能力 – 創(chuàng)新能力 – 生產(chǎn)能力 – 營銷能力 – 服務(wù)能力 – 研究開發(fā)能力 ? 信任度 – 合同履約 – 用戶信譽度 – 信用度 – 價值觀差異 – 上下游伙伴滿意度 （續(xù)前） ? 投入強度 – 技術(shù)設(shè)備投入強度 – 資金投入強度 – 知識資源投入強度 – 人力資源投入強度 – 參與合作動機 ? 協(xié)作能力 – 支持環(huán)境有效性 – 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 – 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制 合作伙伴分類矩陣 有影響力 的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作伙伴 普通合作伙伴 競爭性 /技術(shù)性 合作伙伴 增值率 高 低 低 高 競爭力 合作伙伴的選擇方法 1）直觀判斷法 2）招標(biāo)法 3）協(xié)商選擇法 4）采購成本比較法 5） ABC成本法 6）層次分析法 7）合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略 ? 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理的特點 ? 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制方法 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理