【正文】 鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 3 本階段目標 ? 基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計 ? 通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略 4 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的績效評估指標 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 5 科技園總公司組織架構(gòu)的重組 I. 概要 II. 公司治理結(jié)構(gòu) 的目標 III. 最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系 IV. 科技園組織架構(gòu)的重組 6 I. 概要 ? 公司治理的目標是 在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負責關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其 最終目標是“保護股東利益” 。 ? 一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。只有落實到這些層面才具備可操作性。 ? 我們對科技園總公司的章程進行了研究，對照公司法及先進企業(yè)相關(guān)的要求進行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，對總公司監(jiān)控事項進行了歸類、明晰和補充。 7 II. 公司治理的目標 ?科技園總公司的公司治理目標是 在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其 最終目標是“保護股東權(quán)益” 。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。 公司治理結(jié)構(gòu) 內(nèi)部組織架構(gòu) 法律法規(guī) 企業(yè)戰(zhàn)略 績效管理 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)流程 提出要求 優(yōu)化崗 位職責 獎懲影響 確定崗位及職責 規(guī)范 制定框架 制定和決策 限制 細 化 落 實 限 制 10 III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 ? 董事會管理最佳實踐 ? 審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐 ? 專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 ? 最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示 11 董事會管理最佳實踐 －與《公司法》之間的對應(yīng)關(guān)系 建立獨立于管理層的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 確保董事會成員的最佳組成 對行業(yè)及公司的基本情況進行了解 隨時了解在經(jīng)營上取得的重大進展 確認戰(zhàn)略設(shè)想、組織架構(gòu)，監(jiān)控工作業(yè)績、執(zhí)行股東決議 組織安排股東大會等各種會議，向股東匯報提高董事會的工作成效 評價董事會的工作成效，在必要時作適當調(diào)整 制訂特定的方法評價公司的管理人員 確保關(guān)鍵的管理資源能夠到位并評價高層管理人員的工作業(yè)績 根據(jù)業(yè)績決定薪酬 經(jīng)營計劃和 投資方案 年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案 利潤分配方案和彌補虧損方案 增加或者減少注冊資本的方案以 合并、設(shè)立、解散的方案 發(fā)行公司債券方案 《公司法》規(guī)定 公司基本管理制度 聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名 決定報酬事項 聘任、解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人 《公司法》規(guī)定 與利益相關(guān)者進行充分溝通 公司組織架構(gòu) 12 董事會管理最佳實踐 －董事會組成的考慮因素（續(xù)） 我國公司治理構(gòu)架在董事會的組成上，由于管理層與董事會剝離的雙層治理結(jié)構(gòu)，而且又設(shè)立了獨立的監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)事會，所以主要考慮的因素是董事會在專門職能上的執(zhí)行能力。 制衡的要素 監(jiān)事會的監(jiān)督機制應(yīng)能夠直接地作用于決策過程之中 ，而不是只是一種事后監(jiān)督。監(jiān)事會成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。 15 監(jiān)事會最佳實踐 －人員要求 監(jiān)事會由 35人組成。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事 12人。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。設(shè)置審計委員會領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。 對公司的生產(chǎn)經(jīng) 營活動進行審計 經(jīng)常和持續(xù)地提供有關(guān)公司經(jīng)營情況的各種信息 較好地解決信息不對稱問題 較好地解決代理問題 利于保持審計獨立性 對經(jīng)營管理部門實施 有效的監(jiān)督和控制 利于保證審計結(jié)論的客觀性 實現(xiàn)有效的公司治理 審計委員會或董事會領(lǐng)導(dǎo) 17 III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 ? 董事會管理最佳實踐 ? 審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐 ? 專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐 ? 最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示 18 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會 ? 從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。 ? 另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突 (Fama Jensen， 1983)。 ? 由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由相信獨立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù) (超過 50%)都由獨立董事所組成，如美國法律研究所 (American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議 (Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分 (Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨立董事所組成。 21 IV. 科技園組織架構(gòu)的重組 ? 組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則 ? 結(jié)合客戶戰(zhàn)略 ? 針對客戶組織架構(gòu)的問題 ? 結(jié)合全球最佳實踐 ? 結(jié)合法律法規(guī) ? 結(jié)合流程設(shè)計原則 22 主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示 ? 集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園 ? 調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù) 1. 加強企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實施； 2. 應(yīng)有專門的業(yè)務(wù)部門各自負責園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)； 3. 應(yīng)加強人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應(yīng)積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型； 23 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題 股東 董事會 董事長、黨委書記 監(jiān)事會 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財務(wù)部 審計部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 發(fā)展部僅負責發(fā)現(xiàn)投資機會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散 產(chǎn)權(quán)部負責控股公司的營運管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動和匯總工作。 ? 在確定組織架構(gòu)方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡單，在適當時期需要考慮科技園總公司的實際需要和將來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進行相應(yīng)的調(diào)整。 26 未來的組織架構(gòu)圖 —董事會層面 各業(yè)務(wù)及職能部門 總經(jīng)理 薪酬與考核委員會 董事會 董事會辦公室 戰(zhàn)略決策委員會 審計委員會 審計部 27 董事會辦公室 主要職能 董事會辦公室 董事會日常行政事物處理 戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究 協(xié)助預(yù)算管理工作 參與控股企業(yè)高層委派人員的管理 協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況 列席董事會和股東會議 組織預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和期末考評工作 28 科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能 ? 審計委員會 ? 對董事會負責 ， 向董事會匯報 ? 審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) ， 代理董事會的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查 。 ? 審計委員會由外聘專業(yè)咨詢顧問 （ 若不外聘顧問 ， 則要求委員會成員熟悉會計 、 審計業(yè)務(wù) ， 具備審計能力 ） 、 公司董事長 、 不兼任管理職務(wù)的董事、 黨委書記 、 審計監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成 ， 董事長任委員會主任 。 ? 戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略 、 投資 、 財務(wù)顧問 、 以及總公司董事長 、 監(jiān)事代表 、 總經(jīng)理 、 職能部室主要負責人共同組成 ， 并由董事長擔任委員會主任 ， 由其負責日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議 。 ? 薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問 、 董事長 、 黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成 ， 并由董事會兼任委員會主任 ， 由其負責日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議 。 潛在影響 ? 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴重，影響企業(yè)長足發(fā)展。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標。 ? 有效控制費用和支出。 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 54 預(yù)算的啟動流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 55 預(yù)算的啟動流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。 潛在影響 ? 預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 56 改造的原則 ? 將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。 董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。 新流程的收益 ? 使各個責任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。 ? 公司清晰的遠景規(guī)劃和目標藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。總公司各個部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。 60 改造的原則 ? 明確預(yù)算的責任中心： 利潤中心（ 對收入、成本、費用和利潤負責 ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負責下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源） 成本中心（ 對成本或費用負責） ：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室