【正文】 環(huán)節(jié)有： ⑴ 場地。 ⑵ 封閉。 ⑶ 服務(wù)。 ⑷ 監(jiān)督。 操作過程。 非結(jié)構(gòu)化面試 則沒有固定的面談程序，評(píng)價(jià)者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 卡特爾 16PF 個(gè)性測評(píng) 《卡特爾 16PF 個(gè)性測評(píng)》是目前世界上最完善的個(gè)性心理測驗(yàn)之一，該測驗(yàn)的設(shè)計(jì)者為美國著名的心理學(xué)家卡特爾。這 16 種個(gè)性因素在一個(gè)人身上的不同組合，就構(gòu)成了一個(gè)人不同于其他人 的獨(dú)特的人格，相當(dāng)完整地反映了一個(gè)人個(gè)性的全貌，由于其信度、效度高，實(shí)施簡便，因而得到了廣泛的應(yīng)用，在人才素質(zhì)測評(píng)、人力資源管理、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、心理診斷、教育指導(dǎo)及心理咨詢方面均有相當(dāng)?shù)膶?shí)用價(jià)值。 本測評(píng)適用于對(duì) 16 歲以上成人性格總體特征的把握，在招聘、選拔、人員配置和團(tuán)隊(duì)組建中均是一個(gè)有力的鑒定工具。G 性格測驗(yàn) 《 Y它有十二個(gè)特性，每個(gè)特性構(gòu)成一個(gè)分量表，由十道題組成。能夠測量一個(gè)人的情緒變化、情緒狀態(tài)、行為特征、性格特征以及人際交往能力。 氣質(zhì)測驗(yàn) 《氣質(zhì)測驗(yàn)》，顧名思義是用來測試個(gè)體的氣質(zhì)類型的。構(gòu)成氣質(zhì)類型的心理特征有：感受性、耐受性、不隨意反應(yīng)性、反應(yīng)的敏捷性 與靈活性、可塑性與穩(wěn)定性、內(nèi)外向性、情緒興奮性、情緒和行為特征。本測驗(yàn)共60 題，需 20 分鐘。它基于這樣一種假設(shè)：人們對(duì)外在事物的看法實(shí)際上反映出其內(nèi)在的真實(shí)狀態(tài)或特征。但投射測驗(yàn)在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)測驗(yàn)結(jié)果的評(píng)價(jià)帶有濃重的主觀色彩，對(duì)主試和評(píng)分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。情景模擬測驗(yàn)主要適用于管理人員和某些專業(yè)人員?？疾毂辉囌叩拿舾行?、工作獨(dú)立性、組織與規(guī)劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。測試者對(duì)每個(gè)被試者在討論中的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，考察其在自信心、口頭表達(dá) 、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責(zé)任心、靈活性、情緒控制、處理人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神等方面的能力和特點(diǎn)。 (4)角色扮演 測試者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實(shí)際工作情境中的一些活動(dòng)，去處理各種問題和矛盾。 評(píng)價(jià)中心技術(shù) 評(píng)價(jià)中心 技術(shù)在二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來，它是現(xiàn)代人事測評(píng)的一種主要形式，被認(rèn)為是一種針對(duì)高級(jí)管理人員的最有效的測評(píng)方法。被試者組成一個(gè)小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數(shù)量為 1： 2）對(duì)其進(jìn)行包括心理測驗(yàn)、面試、多項(xiàng)情景模擬測驗(yàn)在內(nèi)的一系列測評(píng)，測評(píng)結(jié)果是在多個(gè)測試者系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上，綜合得到的。它由多個(gè)評(píng)價(jià)人員，針對(duì)特定的目的與標(biāo)準(zhǔn)，使 用多種主客觀人事評(píng)價(jià)方法，對(duì)被試者的各種能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，為組 6 織選拔、提升、鑒別、發(fā)展和訓(xùn)練個(gè)人服務(wù)。 評(píng)價(jià)中心具有較高的信度和效度，得出的結(jié)論質(zhì)量較高，但與其它測評(píng)方法比較，評(píng)價(jià)中心需投入很大的人力、物力，且時(shí)間較長，操作難度大，對(duì)測試者的要求很高。為使適合公司經(jīng)營管理需要的優(yōu)秀人才在眾多求職者中順利突圍，科學(xué)、合理的業(yè)務(wù)流程也是至關(guān)重要的。 五、針對(duì)高層次人才，如何才能有效地開展 招聘工作？ 高層次人才的招聘，首先，公司高層應(yīng)給予 HR 部門充分的支持，包括精神和物質(zhì)上的。 最后 ，通過不擇手段獵取，包括通過獵頭公司，或者企業(yè)自行聯(lián)系，高薪挖角，或者 用其他方式。 扁平結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真小、糾偏及時(shí)，利于下屬創(chuàng)造性的發(fā)揮。 錐平結(jié)構(gòu) 。優(yōu)點(diǎn)：下屬進(jìn)行有效指導(dǎo)。 二、 有那幾種組織形式。優(yōu)點(diǎn)：命令、指揮統(tǒng)一及時(shí)，機(jī)構(gòu)簡單，職責(zé)分明。 職能制（復(fù)線制） 除各級(jí)主要負(fù)責(zé)人外，還設(shè)立了有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令和指示的職能機(jī)構(gòu)。缺點(diǎn)：形成多頭管 理，協(xié)調(diào)困難，一般企業(yè)不采用這種形式。它 7 可以保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用 ，又避免了職能制所導(dǎo)致的多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端。但它只能在企業(yè)規(guī)模不太大、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。 事業(yè)部制 大公司采用的組織結(jié)構(gòu)形式。公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行分權(quán)化。每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，在生產(chǎn)經(jīng)營上有相應(yīng)獨(dú)立的能力。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）有利于調(diào)動(dòng)各部門積極性。 （ 2） 便于協(xié)調(diào)。 （ 4）有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)才能 的高層人才。 缺點(diǎn)： （ 1）容易滋長本位主義。 （ 2）容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。如削減研究費(fèi)用、減少設(shè)備投入等。 超事業(yè)部制 在原事業(yè)部上面，再增加一層管理結(jié)構(gòu)的形式。 立體多維結(jié)構(gòu) 主要包括三個(gè)方面的管理結(jié)構(gòu)。 三、集團(tuán)公司人力資 源管理的模式 集團(tuán)公司人力資源管理模式集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理模式服從于集團(tuán)管理模式，即根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系來確定總部對(duì)下屬企業(yè)管理的涉及范圍及深度；集團(tuán)管理模式服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是由一系統(tǒng)子管理模式組成，包括財(cái)務(wù)管理模式、人力資源管理模式、業(yè)務(wù)管理控制模式，并通過設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、制定管理及業(yè)務(wù)流程來固化，最終形成集團(tuán)管理模式。 集中式管理整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對(duì)管理權(quán)限，各級(jí)下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）。 常見集團(tuán)公司人力資源管理模式操作方式集團(tuán)人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心，其它諸如招聘、培訓(xùn)等項(xiàng)工作是圍繞這二個(gè)核心展開的。這種垂直的管理模式的關(guān)鍵是如何既保證總部對(duì)下屬企業(yè)的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬企業(yè)工作的主動(dòng)性與靈活性。按照 誰任命、誰考核、誰付工資 的原則，集團(tuán)高管由集團(tuán)總部統(tǒng)一考核付薪，并實(shí)施年薪制，采用目標(biāo)責(zé)任制考核。 集團(tuán)所有高管崗位的薪酬考核由董事會(huì)下設(shè)的薪酬考核委員會(huì)組織，其主要職責(zé)是解決集團(tuán)總部如何對(duì)高管實(shí)施考核，以及如何將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放中。每季度由該機(jī)構(gòu)集中匯總通報(bào)一次，對(duì)高管崗位采取每季度虛擬業(yè)績考核形式。通過綜合評(píng)估二類指標(biāo)的完成情況，最終得出該高管的考核成績?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放，績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況決定，當(dāng)全年業(yè)績考 核指標(biāo)超出全年責(zé)任目標(biāo)后，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)年薪。原則上總部人力資源部負(fù)責(zé)總部員工考核，并對(duì)下屬企業(yè)的薪酬考核實(shí)施指導(dǎo)與監(jiān)控；二級(jí)公司負(fù)責(zé)本公司員工的薪酬考核，并控制三級(jí)單位的薪酬考核，三級(jí)單位接受上級(jí)單位的指導(dǎo)與監(jiān)控，完成本公司的工作。 對(duì)二級(jí)單位薪酬與考核管理集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位考核管理的具體方式包括三方面，即集團(tuán)總部要明確二級(jí)單位制定的考 核方式是否符合二級(jí)單位具體情況，指導(dǎo)監(jiān)督二級(jí)單位制定的考核制度；集團(tuán)總部要了解并監(jiān)督各二級(jí)單位考核過程的合理性，以及是否按規(guī)定制度流程操作；對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行備案，評(píng)價(jià)考核結(jié)果是否合理。集團(tuán)總部人力資源部考核管理責(zé)任包括二項(xiàng)，即負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位績效考核工作的培訓(xùn)；負(fù)責(zé)參與指導(dǎo)二級(jí)單 位績效考核工作的過 9 程。 集團(tuán)總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利包括五項(xiàng)，即了解二級(jí)單位組織結(jié)構(gòu)及人員編制的權(quán)利；對(duì)二級(jí)單位部門經(jīng)理層崗位人事檔案備案的權(quán)利；對(duì)二級(jí)單位部門經(jīng)理層崗位人事任免的審核權(quán)；對(duì)二級(jí)單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的審核權(quán)；監(jiān)督二級(jí)單位日常薪酬管理工作執(zhí)行情況 的權(quán)利。 對(duì)三級(jí)單位薪酬與考核管理集團(tuán)總部將對(duì)三級(jí)單位的部分薪酬考核管理權(quán)限下放到各二級(jí)單位，原則上各二級(jí)單位對(duì)下屬三級(jí)單位的酬薪考核管理參照集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)單位的管理模式，就考核而言，集團(tuán)總部只對(duì)三級(jí)單位考核制度及考核方式的控制與管理，以及考核結(jié)果的備案與審查；就薪酬而言，總部對(duì)三級(jí)單位進(jìn)行薪酬總量的控制以及三級(jí)單位總經(jīng)理任職資格的備案與審查?？偛繉?duì)三級(jí)單位考核相關(guān)責(zé)任是指對(duì)三級(jí)單位績效考核工作的培訓(xùn)?？偛繉?duì)三級(jí)單位薪酬管理工作責(zé)任是指導(dǎo)三級(jí)單位制定薪酬制度及薪酬標(biāo)準(zhǔn)。將各組織機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行細(xì)分，用列舉法的方法將所有工作的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)利、能力要求等資料一一列舉出來，并根據(jù)上述原則進(jìn)行職位重整。故職位分析應(yīng)考慮以下幾個(gè)要素：公司分配給該職位的任務(wù)、任務(wù)分解后的工作內(nèi)容和工作職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)、該職位內(nèi)外關(guān)聯(lián)關(guān)系、擔(dān)任該職位的資格要求等 。它 有三 個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位相同但實(shí)際工作要求 10 和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 職位評(píng)價(jià)應(yīng)考慮公司、部門 和職位三者的不同構(gòu)成因素，如公司因素為經(jīng)營效益，部門因素為部門定位，職位因素為職責(zé)范圍、重要和影響程度、執(zhí)行難度、內(nèi)外溝通關(guān)系、任職資格等。 （ 3）形成職位說明書 職位分析和評(píng)價(jià)的最終結(jié)果就是形成職位說明書，明確職位的各個(gè)要素內(nèi)容 ，包括 工作內(nèi)容、工作職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系、任職資格和要求、工作內(nèi)外部關(guān)系 、職位 相對(duì)價(jià)值等 。也就是說，它是全面 了解一個(gè)職務(wù)的管理過程。 5w1h. 職位：一定時(shí)期內(nèi)，組織要求個(gè)體一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合。 職務(wù)：指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或通稱。 工作分析流程：建立職務(wù)分析 計(jì)劃（確定那些職務(wù)需要進(jìn)行分析以及時(shí)間、參與人員等）、信息收集、結(jié)果表達(dá)（形成職務(wù)說明書）。 觀察法：有經(jīng)驗(yàn)的人直接觀察。與職位員工本人訪談。 典型事例法：由職務(wù)分析專家向一些對(duì)職務(wù)各方面情況比較了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要求來們來描述職位信息的方法。 定量的職務(wù)分析方法 職位分析問卷法：（ position analysis questionaire , PAQ） 由麥考密克 于 1972 年提出的一種適用性很強(qiáng)的分析問卷。包括 194 個(gè)要素，六個(gè)部分。職務(wù)分析人員給出一個(gè) 6 分的主觀評(píng)分。 功能性 工作分析法：（ functional job analysis , FJA） 對(duì)每一項(xiàng)工作按照承擔(dān)工作的員工資料、人與物之間的關(guān)系來劃分等級(jí)。職務(wù)評(píng)價(jià)的方法主要有四種，即：（ 1）排序定級(jí)法；（ 2）標(biāo)尺套級(jí)法：（ 3）標(biāo)尺評(píng)分法；（ 4）因素比較法。 下面分別介紹這四種職務(wù)評(píng)價(jià)方法。 又稱排級(jí)法，是最原始也是最簡單的方法，通常是以職務(wù)說明為基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職務(wù)通過逐一配對(duì)比較，按各職務(wù)對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值或重要性，排出順序以確定職務(wù)的高低。但其缺點(diǎn)也很明顯。加之此方法不采用量化手段，只能找出各職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，因而很難確定具體的薪酬額度。 2．標(biāo)尺套級(jí)法。它與排序的區(qū)別在于，此方法需預(yù)先指定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)尺，然后再將待定級(jí)的職務(wù)與之對(duì)照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級(jí)別。每類職務(wù)再分為若干等級(jí)，等級(jí)數(shù)取決于職務(wù)的復(fù)雜性。把待定級(jí)的職務(wù)與這些標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，即可為大部分職務(wù)找到對(duì)應(yīng)的級(jí)別。這種方法仍僅適用于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)。 簡稱評(píng)分法 ,又稱記點(diǎn)法 ,這是運(yùn)用得最廣泛的職務(wù)評(píng)價(jià)法，大中小企業(yè)均可使用。其不同點(diǎn)在于，它不是對(duì)各待評(píng)職務(wù)作總體評(píng)價(jià)，而是找出這些職務(wù)中共同包 含的“付酬因素”，這些因素反映了企業(yè)對(duì)職務(wù)占有者的要求。付酬因素應(yīng)是在企業(yè)中有重要價(jià)值的職務(wù)。等級(jí)的多少取決于賦予各因素的權(quán)重。 找出付酬因素并分好等級(jí)后，還必須對(duì)每一因素的整體及各等級(jí)分別予以簡要說明和界定。最常見的一種評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的總分取 500 分。 由此可見，這種方法成本高，過程復(fù)雜。 4．因素比較法。它們的不同之處，首先是因素比較法無需預(yù)先開發(fā)出一個(gè)“評(píng)價(jià)標(biāo)尺”，而是在本企 12 業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職務(wù)作為職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)的參照物。此外因素比較法不用代表職務(wù)相對(duì)價(jià)值的抽象分?jǐn)?shù)，而直接用相應(yīng)的具體工具來標(biāo)識(shí)各職務(wù)的價(jià)值，省略了分?jǐn)?shù) 工資的轉(zhuǎn)換過程。最典型的是所需技能高低、所費(fèi)智力水平、所耗體力大小、所擔(dān)責(zé)任輕重及工作的優(yōu)劣五種因素。 （ 4）為各關(guān)鍵職務(wù)按各付酬因素分配薪酬值。 （ 6）對(duì)照因素比較表，對(duì)非關(guān)鍵待評(píng)職務(wù)進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。又因每種因素沒有賦值上限和下限，因此比較靈活，可根據(jù)各企業(yè)特點(diǎn)及行業(yè)特點(diǎn)作相應(yīng)的特殊處理。它 有三 個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位 等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。 第 四 部分 薪酬 激勵(lì) 類 一、企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)考慮那些要素？ 薪酬是一個(gè)組織對(duì)自己的員工為企業(yè)所付出的勞動(dòng)的一種直接回報(bào)，如工資、獎(jiǎng)金等。但它不是對(duì)員工所付出勞動(dòng)的直接 回報(bào)，而只是一種間接性的報(bào)酬。薪酬的激勵(lì)作用最直接，同時(shí)對(duì)外是員工責(zé)任、身份與工作的象征， 薪酬是員工地位和榮譽(yù)的象征，報(bào)酬多少，標(biāo)志著一個(gè)員工的才能、和貢獻(xiàn)的大小 。 內(nèi)部公平性指在組織內(nèi)部，同等條件的員工（指經(jīng)驗(yàn)、能力相若）薪酬水平約相等，但要體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，即內(nèi)部要拉開差距，特別是對(duì)骨干核心人員要重心傾斜 ， 解決 方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)合理可行的 職 位 體系 。 13 外部競爭性指 考慮行業(yè)市場、 當(dāng)?shù)?勞動(dòng)力市場和國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 等因素所造成的影響 ， 解決 方法是參加市場薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。 二、請(qǐng)分不同種類員工闡述參與分配的要素有那些，權(quán)重如何？ 參與分配的要素主要分為兩大類，共性要素和個(gè)性要素 。分配應(yīng)以個(gè)性要素為主，權(quán)重應(yīng)占 8090％。根據(jù)前者，營銷界衍生出一套大客戶管