【正文】 不存在了。多年來，固特奇改良了車輪，而固特異卻得到所有的美譽?，F(xiàn)在，固特奇已經(jīng)奄奄一息了。我們感覺形勢會更糟，原因很簡單，選擇看起來會產(chǎn)生更多選擇。想想他書中描述的片段：轟擊你的信息越多，英特網(wǎng)的入口就越多，也會產(chǎn)生更多向你傾倒信息的搜索引擎和自動應(yīng)答程序。專利越多，專利權(quán)律師和專利搜索服務(wù)也越多。復(fù)雜產(chǎn)生選擇，選擇激發(fā)科技，科技又創(chuàng)造復(fù)雜。 第二章 獨特銷售主張（USP）出什么事了？瑞夫斯(Rosser Reeves)，他作為強銷（hard sell）的極力倡導(dǎo)者而為人知曉。該書被譯成了28種版本并作為大學(xué)教科書被廣泛使用。瑞夫斯在書中首次提出了叫作獨特銷售主張的概念，并做了定義，簡稱USP。 定義 瑞夫斯認為獨特銷售主張是個精確的術(shù)語，他給它的定義包括以下三方面：1，不僅僅是文字上的，不僅僅是對產(chǎn)品的吹捧，也不僅僅是櫥窗廣告。2，它必須獨一無二，是品牌的專有特點或是在特定的廣告領(lǐng)域中沒有提出過的說辭。 這個主張必須足夠有力，能打動顧客購買（比如說，能為你的產(chǎn)品帶來新顧客）。 瑞夫斯進而又說那個時代大多數(shù)的廣告是“令人厭倦的吹捧的藝術(shù)”，其中缺乏真正的信息。你也許會認為那是過去的爭論，而且瑞夫斯先生的概念長期以來已被今天的廣告人所接受。 爭論仍然風(fēng)行令人驚奇的是，這個爭論仍然在麥迪遜大街（Madison Avenue是美國廣告界的代稱）風(fēng)行。這篇長達幾頁的文章展示了把他們工作視為藝術(shù)化和情緒化的創(chuàng)新者和想讓廣告真實和合理的人之間的戰(zhàn)斗。是時候停止爭論，面對市場的事實而非廣告的事實了。 瑞夫斯現(xiàn)在在哪？我們需要他 當瑞夫斯先生談?wù)摬町惢瘯r，世界是簡單的，那時沒有全球化競爭。獨一無二或與眾不同的理念在2000年遠比在1960年重要。今天，許多公司擁有的銷售額比許多國家的國民生產(chǎn)總值還要多，現(xiàn)在全球500強企業(yè)占到了全球交易的70％。不僅競爭多了，競爭更強、更激烈了。此外，即使有些書的確提及了“區(qū)隔”，也很少有作者談?wù)摮藰淞⑵放剖侵匾倪@個事實之外的更深層的東西。 Rubicam）, 它是一個很大而且有才華的跨國廣告公司，它開發(fā)了一個稱作“品牌科學(xué)”（brand science）的系統(tǒng)。區(qū)隔定義了一個品牌并將它同其它品牌區(qū)別開來。（我們一度相信他們已掌握了真理）但是揚雅廣告公司卻沒有真正深入這個主題，而是不斷變換于類似中肯、尊重、知識和品牌實力坐標體系之間。如果區(qū)隔是品牌生死攸關(guān)的事，我們覺得您值得深入探討這個主題。 “區(qū)隔”的重要性 在眾多的選項中，選擇通常是建立在含蓄或直白的差異上。換句話說，如果你為一個產(chǎn)品做廣告，你應(yīng)該給你的顧客一個選擇你產(chǎn)品的理由。不幸的是，事實上很多廣告人不重視提供預(yù)期顧客一個獨特的銷售主張的需要。此外，許多廣告人辯解：難道產(chǎn)品的“差異”（difference）說得還不夠嗎？他們忽略了這樣一個事實，無論人們喜歡被銷售與否，一個預(yù)期顧客在選擇的海洋中還是有搞不清該買什么和不買什么的問題。人們通常用以上功能中的一種做決定。將你的產(chǎn)品區(qū)隔為同類中的下一代的戰(zhàn)略容易影響這類人。憑直覺行事的人對出現(xiàn)新產(chǎn)品的可能性非常感興趣。他們處理大量信息，并且通常忽略直覺帶來的情緒和情感方面的因素。他們只是在思考（是亨利這些人容易接受對產(chǎn)品事實有條理的論述。他們樂于同別人一起工作，并有很高忠誠度。MiracleGro將它自己區(qū)隔為“專家的選擇”的行動對感覺者是很有效的。他們能納入海量的細節(jié)，并很少犯錯。赫茲(Hertz’s)以領(lǐng)導(dǎo)者為區(qū)隔的戰(zhàn)略來針對感知者是很好的計劃，感知者憑直覺就知道赫茲確實是第一。應(yīng)當注意的是，人們通常兼有以上那些功能。思考者和感知者處理更多的信息。李維特（Theodore Levitt）是哈佛大學(xué)的營銷學(xué)大師，他著有一書叫《引爆行銷想像力》。他的觀點是必須通過提供顧客超越他們想象、需求和期待的東西給產(chǎn)品增值。奧的斯（Otis）電梯使用遠程診斷作為它的區(qū)隔。奧的斯用它的遠程診斷能力預(yù)測可能的服務(wù)中斷，在載客流量較輕的夜間派員工去進行預(yù)防性的維護。他們的成功戰(zhàn)略可以歸結(jié)為五方面：1，普通香蕉貼上Chiquita的小標簽就變成了良品香蕉。生菜生產(chǎn)者把生菜排好放入清晰印有 Foxy標志的包裝盒內(nèi)，也是一樣。2，綠巨人（Green Giant）造型在多種形式上在蔬菜家族中獨樹一幟。3，鄒皮瓜的生產(chǎn)者想?yún)^(qū)別一種特殊的大個鄒皮瓜。Tyson 想賣小型雞，可名字聽起來不入味。4，有時，你產(chǎn)品原來的名字聽起來不像能入口的東西。把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種人們想放入口中的受歡迎的果子。 重新定位種類。進入人腦中的畫面就是在泥中打滾的小動物。紅色的肉變成認識上的問題，這是個很好的舉動。第三章 重新發(fā)明“獨特銷售主張”（USP） 瑞夫斯有區(qū)隔的意愿?！扒鍧嵮例X的同時清新你的口氣”高露潔牙膏這樣說。“去除身體異味”，Lifebuoy香皂在1950年代宣稱。（后面有更多關(guān)于此的例子）“我們的瓶子用流動蒸汽清洗”，這是帶有傳奇色彩的廣告詞撰寫人克勞德(同樣的，每個釀造廠都會這么做，但他是第一個宣稱高度衛(wèi)生的人)那個時期，簡單科學(xué)能支撐很多公司。內(nèi)科醫(yī)生可以解釋安那辛（Anacin）的獨特配方較之單純阿司匹林對人體有不同的功效。 發(fā)生了什么？ 今天，抓牢一個獨特的銷售主張、產(chǎn)品差異或利益要困難得多。部分原因是新產(chǎn)品的大潮，它們用矛盾的說辭和微弱的差異讓人分辨不清。技術(shù)讓競爭者甚至能趕在你有機會建立你的獨特性之前分解、轉(zhuǎn)變機器并抄襲產(chǎn)品的特性。想想英特爾之類公司，英特爾每年以驚人的速度提高數(shù)據(jù)存儲和性能。大多數(shù)的公司不能停留在過去的光環(huán)中。到1998年，這個數(shù)字增加到了25,181?；蛘哒f，美國的每個城市，鎮(zhèn)，鄉(xiāng)村，小村子都擁有它自主的新產(chǎn)品。這些鋪天蓋地的的洗發(fā)水、潤膚露、小器具中的絕大部分不是同類中的突破性產(chǎn)品。Michael Lasky已經(jīng)觀察這些新產(chǎn)品21年了。 Gould公司的專利權(quán)律師。這使得競爭者更容易推出他們自己的“風(fēng)味果”，“三層刀片”或任何其它新東西。（甚至有些外科手術(shù)也申請了專利）或者你可以有足夠多的新發(fā)明不讓你的競爭者有機可乘。信不信由你，尿片行業(yè)是在專利和商標局(Patent and Trademark Office)的記錄中申請專利最多的行業(yè)。兩個公司合起來，早已控制了四分之三的尿片市場。為此，伙計, 今天你感到幸運嗎？你準備好以你的新產(chǎn)品加入爭奪嬰兒屁股的戰(zhàn)斗嗎？如果是，那么當那些大公司用專利權(quán)和律師對付你時，你就準備倉惶落敗吧。這種近乎野蠻的專利保護和出動律師是個例外，不是必然規(guī)律。它們是些擦邊球，外觀相似或者口味相似。然而，當我們真的領(lǐng)先了，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢只是暫時的?！备偁帉κ秩绾螒?yīng)對呢？強大的計算機技術(shù)讓他們能一點一點分解你的新點子，然后復(fù)制它。 分析并消滅他們有時候狂熱地分析并瓦解會逐漸摧毀競爭對手。Robert McMath是高露潔棕纜公司的前主管，現(xiàn)在是咨詢師。該洗發(fā)水保證能讓頭發(fā)順暢，競爭對手們非常感興趣，后來McMath大舉行動了。但是真正的消費者沒有購買，是其他的營銷人在購買。” 還有同樣的情況。首先，他們清空了店內(nèi)的貨架，然后直接到大聯(lián)合體（Grand Union）的倉庫一次又一次整箱購買。HuntWesson也不再買了。 以產(chǎn)品差異為區(qū)隔并非不可能 我們不是說以產(chǎn)品為區(qū)隔是不可能的，我們只是說那挺難做到。他們推出了雙層刀片Trac Ⅱ, 可調(diào)雙層刀片Atra, 減震剃須刀Sensor, 現(xiàn)在又推出三層刀片剃須刀Mach 3。但是，深層次的含義是一個經(jīng)常淘汰最近熱銷產(chǎn)品的公司的辛勤工作和熱忱。（聽起來更象法拉力，而不是用來剃須的彎曲桿子）這是發(fā)明和努力工作的結(jié)果嗎？吉列在濕剃須市場占據(jù)的份額把它推到了反托拉斯的邊緣。歐樂B（OralB）牙刷被吉列收購之前的27年中沒有推出一種新牙刷。如果你正考慮用產(chǎn)品特性的路線去實施區(qū)隔，明智之舉是去研究一下吉列的模式：改善，升級和重新發(fā)明。公司轉(zhuǎn)而忽略他們的區(qū)隔是經(jīng)常發(fā)生的情況。但是，近幾年來， 他們落在了前輪驅(qū)動和四輪驅(qū)動技術(shù)的后面。他們正在忽視讓他們與眾不同的東西。 辣雞肉和酷音樂 辣雞肉是一種熱銷的新產(chǎn)品。他們的電視廣告說“我們正把美國人民從平淡無味的雞肉中拯救出來”。但是它的產(chǎn)品特征是炙手可熱的區(qū)隔點足以讓它在雞肉餐廳中超越Church’s 雞和ChickFilA，銷量位列第二，僅次于肯德基。廣告說道“它看起來小，直到你打開開關(guān)”它是不同尋常的收音機。怎么回事? 聲音通過一個享有專利的折疊在設(shè)備中的7英尺長的音波導(dǎo)波喇叭發(fā)出來。即便每套定價349美元，銷售還是很俏?！备偁帉κ謺局咐彪u肉和酷音樂嗎？如果你同意三個英國教授的結(jié)論的話，這很有可能。這種模仿不僅僅局限于產(chǎn)品的小改進（牙膏中的烘培蘇打或保證還款的長期投資），而且更多地去應(yīng)用到主要的產(chǎn)品特征上（所有的主流汽車必須快速，安全和相當經(jīng)濟，等等）。李維特（Ted Levitt） 的警告 回頭看看營銷之父之一的哈佛大學(xué)的泰德它不是任意的。沒有叫商品的東西，只有像商品一樣行動和思考的人。想想肥皂、啤酒、投資銀行、信用卡、鋼結(jié)構(gòu)倉庫、臨時幫助服務(wù)和教育，任何公司沒有理由陷入商品的圈套，永遠局限于全憑價格競爭。在接下來的章節(jié)中，我們會探索區(qū)隔的眾多方法，同時我們會擴大范圍，除了談產(chǎn)品還談服務(wù)。有些點子看起來有吸引力，但很少能讓你實施區(qū)隔。 如果你住在新澤西或在那兒工作，你可以選擇成百上千的銀行。顧客該如何選一個地方托管自己的財產(chǎn)呢？在這場較量中，打開收音機，就聽到Bob Cox的聲音，他是有200億美元資產(chǎn)的Summit銀行總裁。 我們總是在探索如何更好地為您服務(wù)。 再高職位的員工，也要洗耳恭聽。你的競爭對手也看過同樣的書，接受過同樣的課程培訓(xùn)。換句話說，質(zhì)量在今天是習(xí)慣，不是區(qū)隔。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要工具和技術(shù)去量化質(zhì)量。于是，出現(xiàn)了大量縮寫和強意詞，讓人抓不著頭腦。單1993年，就有422本書的標題中印有質(zhì)量一詞。（我們肯定已經(jīng)贏了這場戰(zhàn)斗）反復(fù)調(diào)查表明，今天的顧客身邊到處是質(zhì)量上的改進。羅珀斯塔奇環(huán)球調(diào)研公司（Roper Starch Worldwide）的總編這樣解釋道：今天所有的品牌都得努力前進。顧客還是上帝，而且看來這個等號不會馬上改變。蓋洛浦(Gallup)為美國社會（American Society）做的關(guān)于質(zhì)量控制調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的主管中只有28％表示通過致力于質(zhì)量獲得顯著的成果。英國貿(mào)易和工業(yè)部做的類似研究表明，接受調(diào)查的86％的公司中，設(shè)計和施行先進生產(chǎn)系統(tǒng)沒能帶來任何質(zhì)量、適用性和保質(zhì)期上的改善。那就試試降低質(zhì)量在今天的市場上競爭。無論你為了跟上時代付出多少，顧客的期望還在。 在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上發(fā)表的劃時代的研究報告指出公司通過僅降低5％的顧客流失就能至少增加25％的利潤。論壇、書籍和顧問們告訴我們1001條方法去吸引、熱愛、結(jié)交或僅僅是抓住那個叫顧客的人。（甚至不用問）顧客的反饋意味著每次抱怨就是一份禮物。要學(xué)會如何獲取顧客所有的時間。世紀之交，《營銷管理》（Marketing Management）總結(jié)道，“今天每個公司準備好讓它的顧客滿意，并把‘我們愿意為之做一切’掛在嘴上。比如，1999年，國內(nèi)的航空公司的乘客記錄數(shù)據(jù)像股票市場一樣升得很高。乘客的抱怨正在增加，預(yù)定過多、休息室不足、行李處理錯誤，信息不全或誤導(dǎo)以及經(jīng)常飛行者的里程積累容易但幾乎不能兌現(xiàn)。 熱愛這些里程 1983年，美國航空公司（American Airline）引入了特級優(yōu)待（AAdvantage）計劃。 鼓勵品牌忠誠2， 將美國航空公司區(qū)隔于聯(lián)合航空（United）和其它航空公司特級優(yōu)待（AAdvantage）計劃現(xiàn)在在全球有2900萬成員，其中單在巴西就有50萬。今天，每個公司贈送里程。飛到曼谷做商務(wù)旅行？泰國航空公司（Thai Airways）則有高貴蘭花（Royal Orchid）計劃。航空公司應(yīng)該賣票，而不是贈票。 M大學(xué)營銷學(xué)教授兼零售研究導(dǎo)師Leonard Berry的勉強結(jié)論：他們沒有為經(jīng)常飛行者實施區(qū)隔，并使該區(qū)隔達到證明花費和缺陷合理的程度。 現(xiàn)在本地的百吉餅店有?？陀媱潯＃ㄋ麄冏鹬剡@概念） 一個加利福尼亞的健康維護組織出版了一種報告卡，對成百上千的醫(yī)生組織根據(jù)診所產(chǎn)出和病患滿意度進行打分。一些深度訪問揭示了原因：Nordstorm 是本土百貨連鎖店，它以對顧客服務(wù)的執(zhí)著程度聞名，它也改變了銀行顧客的想法。” 如果顧客已經(jīng)期望很多，那么難忘的服務(wù)也不會讓你到達頂端，它只是給了你基本資格。 Baldrige獲獎?wù)呖吹剿麄兊墓善逼鸱欢?，產(chǎn)品開發(fā)緩慢，并在新投資項目上虧錢。 許多營銷人活在夢境之中，他們相信處女地市場的神話。在這幻想中，一個公司開發(fā)了一種迎合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后就能靠營銷收獲。營銷的事實是，市場是由各種競爭者牢牢控制或控制稍弱的顧客組成的。 這就是區(qū)隔能辦到的事情。 從某個生產(chǎn)商購買汽車的89％的人說他們非常滿意，67％的人說有意從該生產(chǎn)商處再購買一輛。但是，不到20％的人真會那么做。 那些就是你忙著獻殷勤的可愛的顧客嗎？他們可以，也會否定你。在1999年4月19日那天，《商業(yè)周刊》上有篇文章標題為“優(yōu)質(zhì)服務(wù)還不夠”。它抨擊了過度擴張。 噢，你已被否定了。 邁克爾 邁克爾他把運營效率和戰(zhàn)略定位兩者聯(lián)系起來。這會成為短期的競爭優(yōu)勢，從長期來看，它是遠遠不夠的。 他說，然而，公司需要給自己定位，使之區(qū)別于對手。 “運營效率意味著你在同場比賽中跑得更快，”波特說“但是戰(zhàn)略就是換種方式跑，因為它才能讓你獲勝” 波特教授看到了光明。 但那會發(fā)生 這一章開頭，我們說過質(zhì)量和顧客導(dǎo)向很少是區(qū)隔自己的方法。它是一家成功的區(qū)域性航空公司，它真正把服務(wù)和顧客導(dǎo)向作為它的區(qū)隔?，F(xiàn)在