【正文】 吃驚的對(duì)比　　盡管2003年知名企業(yè)績(jī)效下滑對(duì)我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團(tuán)“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴(yán)峻壓力下不得不打起“提價(jià)牌”和“關(guān)店牌”以求自解，這實(shí)在令我大吃一驚（因?yàn)樵谖业挠∠笾宣湲?dāng)勞是百年不敗的）。 　　其實(shí)肯德基獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)間并不長(zhǎng)然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市，2001年百勝即在全球100多個(gè)國(guó)家擁有超過32500多家連鎖店，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元躋身全球五百?gòu)?qiáng)之列。 　　在中國(guó)肯德基的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日肯德基作為第一家“洋快餐”進(jìn)入中國(guó)（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國(guó)快餐行業(yè)的開山之作。 現(xiàn)象背后的思索　　同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國(guó)市場(chǎng)竟能為全面反超之勢(shì)？筆者經(jīng)過一番細(xì)研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略因素，通過對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對(duì)行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對(duì)行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)”就是肯德基的以弱勝?gòu)?qiáng)之道?？系禄膬r(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四： 　　全球統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)方針：CHAMPS 　　和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣，肯德基也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營(yíng)方針，“CHAMPS”不僅是一切價(jià)值活動(dòng)的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費(fèi)者導(dǎo)向。面對(duì)懸殊的實(shí)力對(duì)比，肯德基和百勝確定了三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場(chǎng)百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國(guó)本土之外增開1000家分店”的長(zhǎng)期計(jì)劃。例如2002年2月到12月間肯德基在中國(guó)增開了近200家分店，總數(shù)額達(dá)到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。 　　保持“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”的根本在于加速擴(kuò)張（開店開店再開店），肯德基在中國(guó)完成第一個(gè)100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時(shí)間，而現(xiàn)在的速度是7個(gè)月，現(xiàn)在平均每年在中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。 　　充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合 　　百勝旗下?lián)碛锌系禄?、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個(gè)世界著名餐飲品牌。 　　在美國(guó)百勝已經(jīng)嘗試將肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家肯德基餐廳混合經(jīng)營(yíng)前后的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運(yùn)營(yíng)成本更下降三成。 　　共同成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系　 　　服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費(fèi)品更加講求企業(yè)文化，這是因?yàn)椤叭恕钡囊蛩馗鼮橹匾?，另外繁?fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補(bǔ)充，肯德基最重要的企業(yè)文化有： 　　 　　不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。 　　供應(yīng)商的本地化 　　目前肯德基采用的雞肉原料100％全都來自國(guó)內(nèi)，85％的食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供?？系禄扇》e極的措施使得其分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。 　　第二是國(guó)外供應(yīng)商本地化。例如美國(guó)藍(lán)威公司在中國(guó)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。STAR SYSTEM的評(píng)估內(nèi)容非常細(xì)節(jié)化而且可操作性非常強(qiáng)，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中五百?gòu)?qiáng)之列。 　　雙贏的特許加盟模式 　　1993年肯德基在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營(yíng)店，這種差別源自于肯德基獨(dú)特的特許加盟模式?！?　　四、以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理 　　盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌，立于不敗之地。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了30％～40％，這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場(chǎng)。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國(guó)人快餐的解決方案。 肯德基、麥當(dāng)勞，殊途共贏　　當(dāng)麥當(dāng)勞的員工們開始在各個(gè)城市里號(hào)召年輕人大聲呼喊“我就喜歡”的時(shí)候，他的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基卻避重就輕，于10月27日開始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子雞兩種典型中國(guó)風(fēng)味的產(chǎn)品。猶如金庸小說華山派的兩大分支，一個(gè)以內(nèi)功修習(xí)為主，另一個(gè)卻走上以招法領(lǐng)先的道路。 　　跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)思路真的給我們當(dāng)頭棒喝了。　 　　“更多歡笑，更多麥當(dāng)勞”的口號(hào)已經(jīng)讓位于“我就喜歡”，從９月２５日開始，麥當(dāng)勞以５個(gè)廣告做先鋒，強(qiáng)力推進(jìn)“滾動(dòng)的激情”營(yíng)銷方案，“麥當(dāng)勞要重金塑造其年輕化的品牌形象?！?　　麥當(dāng)勞公司承認(rèn)此次推出“我就喜歡”口號(hào)的“滾動(dòng)的激情”市場(chǎng)營(yíng)銷方案是針對(duì)年輕上班族。 　　我們必須承認(rèn)，麥當(dāng)勞這次25年來最大的品牌塑造手筆是基于近年來他們?cè)谌蛏馍嫌龅降膯栴}。米爾頓?科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國(guó)遇到的問題。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說麥當(dāng)勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。因此，麥當(dāng)勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。 　　快速服務(wù)不具備吸引力　 　　麥當(dāng)勞在美國(guó)的服務(wù)模式是行之有效的，因?yàn)槊绹?guó)人大多數(shù)住郊外，為了趕時(shí)間，他們需要在一個(gè)熟悉的地方點(diǎn)上一份熟悉的快餐?？梢婝湲?dāng)勞還沒找準(zhǔn)服務(wù)的突破口。 　　本土化程度不夠 ，在這一點(diǎn)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基。因?yàn)槟贻p的消費(fèi)人群更加可以適應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的食品，他們對(duì)快速的服務(wù)有需要，并且他們可以在一定程度上忽略價(jià)格的因素。 　　面對(duì)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略變化，肯德基在中國(guó)又是如何應(yīng)對(duì)的呢？ 肯德基：繼續(xù)加大本土化，力推川香辣子雞　　在中國(guó)各個(gè)城市的電視媒體上肯德基川香辣子雞的廣告從10月份起開始大規(guī)模出現(xiàn)。同時(shí)推向市場(chǎng)的還有另外一品中國(guó)化的早餐食品，枸杞南瓜粥。 　　肯德基目前的策略顯然延續(xù)了其由來已久的本土化戰(zhàn)略。 　　從2000年開始，肯德基就不斷揣摩國(guó)人口味，推出典型中國(guó)化的產(chǎn)品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。 　　肯德基這款“川香辣子雞”吸取川菜的精華，選用雞的旁肋和翅中，加工成小塊的帶骨雞塊，然后用特制的辣子雞腌泡粉腌制，一經(jīng)烹炸，香辣可口，具有濃郁的川菜風(fēng)味?！?　　而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同樣緊湊。 　　 2003年春節(jié)，從1月上旬到2月9日，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經(jīng)典形象，在中國(guó)的170多個(gè)城市800家餐廳里同時(shí)換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝。 　　當(dāng)然，對(duì)更多的中國(guó)市民來講，肯德基輪番推出的有著中國(guó)名字和中國(guó)菜典型特色的食品更加讓人關(guān)注。有專家分析指出， “趨于本土化”就是指跨國(guó)公司在保持“經(jīng)典”產(chǎn)品或服務(wù)主打地位的前提下，適當(dāng)考慮所在國(guó)的國(guó)情，以營(yíng)造一種與當(dāng)?shù)刈匀?、人文環(huán)境相近的經(jīng)營(yíng)氛圍，吸引更多的本地消費(fèi)者。 兩大巨頭競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略化差異已經(jīng)明顯　　曾經(jīng)的一段時(shí)間里，麥當(dāng)勞和肯德基的競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)在圓筒冰激凌、辣雞翅、辣雞腿漢堡、飲料等同類產(chǎn)品的短兵相接上。　 　　“麥當(dāng)勞的新戰(zhàn)略是擴(kuò)大目標(biāo)客戶”，有業(yè)內(nèi)人士分析。 這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強(qiáng)化麥當(dāng)勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務(wù)的品牌特質(zhì)?？系禄瞥鲂缕返乃俣让黠@比對(duì)手更快，而中國(guó)化的趨勢(shì)也更加明顯。 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)變成雙贏　　肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的生意取得成功是無容質(zhì)疑的。其中肯德基占有5家，麥當(dāng)勞占有3家。 　　營(yíng)業(yè)額肯定更能說明問題。況且這個(gè)數(shù)字還不包括分布在中國(guó)各地其它肯德基和麥當(dāng)勞的營(yíng)業(yè)額。截至今年8月底肯德基在全國(guó)的門店總數(shù)達(dá)到了860家，麥當(dāng)勞560家?？系禄鶎?duì)中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)人口大于15萬（小于40萬）、年人均消費(fèi)高于6000元的城市都將開放特許業(yè)務(wù)。 　　肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)這一領(lǐng)域遼闊的市場(chǎng)中獲得了非常了不起的成績(jī)。他們的每一個(gè)策略、每一項(xiàng)產(chǎn)品的推出都首先要考慮到對(duì)方的反應(yīng)。他們沒有陷入同質(zhì)化的死拼中去。 　　兩大巨頭帶來的啟迪： 　　相對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的大手筆而言，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略卻顯得貧乏無力。麥當(dāng)勞與肯德基結(jié)局是雙贏的競(jìng)爭(zhēng)策略留給本土企業(yè)的思考是深遠(yuǎn)的。在競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)占據(jù)主動(dòng)，而非被動(dòng)迎戰(zhàn)。尤其慘烈的是國(guó)內(nèi)的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)役一次一次打響，廠家們一個(gè)一個(gè)的倒下。這當(dāng)中一個(gè)很大的教訓(xùn)就是他們都過多的跟隨對(duì)手在行動(dòng)。比如在歷次的家電價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，幾乎每次都是陷進(jìn)惡性循環(huán)之中。到最后，所有的參與者都是被動(dòng)迎戰(zhàn)的人。他們每一個(gè)都是主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)者。他們都是關(guān)注對(duì)手的，但他們并不盲目地去模仿對(duì)手。 　　世界上沒有完全相同的公司和產(chǎn)品。不斷加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)所在恰恰就是取得競(jìng)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵， 　　 形象戰(zhàn)成分大于價(jià)格戰(zhàn)成分。這兩大巨頭的競(jìng)爭(zhēng)可謂激烈。甚至今年5 月 28 日，麥當(dāng)勞餐廳的漢堡類產(chǎn)品和奶制品價(jià)格還有了不同程度的上漲，漲幅在 元到 元之間。最重要的是你提供的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客感覺到了多少價(jià)值，而并非你產(chǎn)品的價(jià)格比對(duì)手低多少。非目標(biāo)客戶會(huì)浪費(fèi)你的服務(wù)資源，并且招來更多的抱怨。有意識(shí)的選擇客戶也是競(jìng)爭(zhēng)獲勝的法寶。然而，目前全國(guó)7000家各餐飲企業(yè)中，3000家處于虧損狀態(tài)，%，那么，曾處于全國(guó)企業(yè)管理前沿的餐飲業(yè)，如今為何風(fēng)光不再？國(guó)外的餐飲巨頭又是如何操作市場(chǎng)，一步步走向顛峰的呢？ 　　一個(gè)一流的品牌可以讓消費(fèi)者享受到滿意服務(wù)，但對(duì)于一個(gè)超一流的品牌企業(yè)來講，它能讓顧客對(duì)企業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品的認(rèn)知，并非來自于親身體驗(yàn)，而是在口碑的傳播中成為一種消費(fèi)的夢(mèng)想?！?　　肯德基、麥當(dāng)勞作為世界餐飲業(yè)的巨子，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。就肯德基、麥當(dāng)勞而言，他們?cè)谄放坪诵母?jìng)爭(zhēng)力、渠道管理、促銷活動(dòng)上就各有特色。 　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^11，000多家的餐廳。 　　肯德基正是為了滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。 　　1996年6月25日，肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費(fèi)者提供服務(wù)。 　　今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍： 　　1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。 　　二、麥當(dāng)勞 　　“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大 系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷 商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、 開發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。 　　麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。在40多個(gè)國(guó)家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展?！?　　相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。 　　*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計(jì) “水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷　　一、肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷 　　終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn) 　　肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。 　　為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。 　　本土化管理，知己知彼 　　一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位?！?　　《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞?！?　　去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各餐區(qū)。例如，開辦免費(fèi)英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開始了加盟業(yè)務(wù)，19