【正文】 前地下有復(fù)雜的地下管線和導(dǎo)航系統(tǒng)需逐步拆遷，線路南端靠近城市排水區(qū)，場地狹窄，地下管線眾多。具體責任范圍如下：a計劃、臨時工程設(shè)計（除地錨、鋼支撐、擋土墻外）、施工、測試、試運行，具體描述如下：i土建工程，土方工程、支撐、監(jiān)測、臨時設(shè)施改移及綠化工程。iii建筑裝修工程：除指定分包商、指定供應(yīng)商外的所有建筑裝修工程。v外部工程：必要的地面建筑結(jié)構(gòu)工程。vii移除所有影響工程施工的廢棄公用設(shè)施。ix拆除或重新安置現(xiàn)有建筑物和結(jié)構(gòu)物。xi對主承包商完成的所有的交通改移的維保；負責執(zhí)行除主承包商責任范圍內(nèi)交通改移外的所有其他交通改移工程，包括進場道路、道路臨時關(guān)閉及交通意外安排等。xiii所有主承包合同中規(guī)定的與V204標段的高架橋界面工作（詳見條款規(guī)定）。c協(xié)調(diào)、規(guī)劃、管理與所有相關(guān)工程、指定的承包商、指定的供應(yīng)商、電梯供應(yīng)商、電扶梯供應(yīng)商、主承包商提供的設(shè)備、服務(wù)以及其相應(yīng)的承包商（電梯、電扶梯、自動人行道、TBM設(shè)備等）之間的界面工作，且提供相關(guān)人員參與上述工程。現(xiàn)場設(shè)施，包括衛(wèi)生間、洗漱室、祈禱室、進出車站主體的通道以及主承包合同的其他要求等，安保系統(tǒng)（含圍擋）。f執(zhí)行所有在施工圖紙中沒有包含的臨時工程設(shè)計，需加蓋專業(yè)工程師簽章，主承包商將進行審核和批復(fù)。h遵循主承包商的批準程序和規(guī)定執(zhí)行永久工程，與相鄰發(fā)展商、當?shù)卣约袄骊P(guān)系人的界面、聯(lián)系和協(xié)調(diào)等。j嚴格按照TBM供應(yīng)商的操作維修手冊使用TBM。l自費承擔所有必要的土地勘測、地基處理工作。n歸還TBM給主承包商，允許和接受一定的磨損；清洗TBM并達到主承包商要求后，包裝和吊裝到主承包商的載重汽車上。p根據(jù)主承包合同要求提供所有的施工詳圖。r按照附錄L格式，承擔TBM保險（主承包商承擔）的免賠額。t認真、負責地根據(jù)LOA和主承包商代表的指令執(zhí)行工作。ii協(xié)調(diào)、整合其他承包商和指定人員，主承包商不承擔額外的費用。iv遵守主承包商的安全、健康和環(huán)境要求，業(yè)主的規(guī)章和條例，以及其他政府部門的要求。 項目實物范圍項目范圍包括大馬城北站、大馬城南站、交叉渡線、南口以及區(qū)間土建結(jié)構(gòu)、建筑裝修以及機電安裝等相關(guān)工作，起始里程為CH37+434，南端終止里程CH39+966。2. 標段內(nèi)部工程界面：包括臨時工程與永久工程承包商之間界面、結(jié)構(gòu)承包商與建筑承包商之間界面、系統(tǒng)分包商與建筑裝修分包商界面，南工區(qū)與北工區(qū)界面等。 項目合同數(shù)據(jù)項目名稱Project Mass Rapaid Transit Laluan 2: Sungai Buloh – Serdang – Putrajaya。目前大馬城項目正在進行總體規(guī)劃設(shè)計，新馬高鐵終點站概念設(shè)計預(yù)計在2017年年初形成，因此地鐵車站以及隧道的設(shè)計和施工需要充分考慮到與大馬城地下城的接駁，以保證大馬城項目地下城以及公共管線的整體性和連貫性，同時，需充分考慮地鐵南站與新馬高鐵的接駁，以減少地鐵南站、高鐵站、機場快線、KTMB鐵路等之間的換乘，從而有效地進行集成，為乘客的出行提供最大便利。以提供項目公司執(zhí)行項目綱領(lǐng)，統(tǒng)一項目公司項目管理認識，為項目執(zhí)行提供必要的實踐指南。 制定原則制定項目章程遵循原則:1) 遵守中國法律法規(guī)、遵守馬來西亞有關(guān)法律、法規(guī)、條例、設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范。3) 以項目目標為導(dǎo)向，制定本《項目章程》，克服目標服從制度的弊端。5) 認識項目客觀環(huán)境，認識項目相對于中國和MRT一期的基礎(chǔ)設(shè)施項目的技術(shù)、管理、組織等環(huán)境變化及變遷，以及由此所導(dǎo)致的組織形式、管理程序、制度變化要求，尊重并主動適應(yīng)項目環(huán)境變化。7) 以大型國際項目管理模型為平臺建立項目管理體系，實施全面項目管理和項目精益管理。9) 建立項目管理工作清單，通過工作定崗、員工定崗，實現(xiàn)項目管理工作從無縫銜接到責任無縫銜接，形成項目管理工作責任集成統(tǒng)一。11) 建立員工履行崗位責任績效考核制度，執(zhí)行員工績效考核制度，保障項目管理執(zhí)行力。 項目章程內(nèi)容項目章程包括：1）總則；2）項目結(jié)構(gòu)及流程；3）項目管理原則；4）項目目標；5）項目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系；6）項目分解結(jié)構(gòu)；7）項目組織機構(gòu)及責任；8）項目管理要求；9）項目與項目公司溝通機制；10）項目管理特別要求。本《項目章程》須董事會審議和批準。如果上述人員有三名及三名以上聯(lián)名提議修改《項目章程》，則無需董事長批準，可以將提案列入即期召開的董事會議程。經(jīng)簽署的章程或者修正案須頒發(fā)給董事、項目公司總經(jīng)理、董事會秘書。 項目技術(shù)階段根據(jù)項目合同，本項目技術(shù)階段分以下幾方面分類敘述，以明確項目公司在各個階段的具體目標、任務(wù)及責任。概念設(shè)計是完整而全面的設(shè)計過程，它通過設(shè)計概念將設(shè)計者繁復(fù)的感性和瞬間思維上升到統(tǒng)一的理性思維從而完成整個設(shè)計。圖21吉隆坡MRT項目概念設(shè)計分析圖 投標階段在MRT二期項目中， MRTC指定由Arup Jururunding Sdn Bhd公司完成招標設(shè)計圖紙，并于2015年11月份公開對外招標。南洋隧道于2016年5月中標MRT二期地下段C標段，作為MGKT的分包商。投標階段文件包括：設(shè)計總體說明、設(shè)計目錄、地質(zhì)資料分析、臨時工程工程、公共設(shè)施改移、線路平縱斷面布置、隧道結(jié)構(gòu)及附屬工程、建筑工程、土建及地面工程、結(jié)構(gòu)工程及機電裝修工程設(shè)計等各分冊，根據(jù)初步設(shè)計確定項目合同成本費用。詳細設(shè)計由主承包商總體設(shè)計咨詢公司Ae負責組織協(xié)調(diào)和管理完成， 詳細設(shè)計階段。DDC需根據(jù)初步設(shè)計圖紙進行細化完成出圖詳細設(shè)計Final Drawing（版本號用“F”表示）, 待MGJV、CICE、MRT審核均無評論后，圖紙轉(zhuǎn)為施工圖（Issued For Construction,簡稱IFC,版本號用“W”表示）。Gamp。Geoconsult:負責隧道以及南口的永久工程以及輔助工程。 施工設(shè)計階段東方隧道公司根據(jù)主承包商提供的初步設(shè)計和詳細設(shè)計文件，參照項目合同和施工組織、資源配置等對相關(guān)設(shè)計文件進行審核和優(yōu)化，以滿足施工需求，確保施工成本，實現(xiàn)項目按照合同的交付。通常包括建設(shè)項目各分部工程的詳圖和零部件，結(jié)構(gòu)件明細表及必要的說明和備注等等，以用驗收標準方法。東方隧道公司在審核初步設(shè)計和詳細設(shè)計文件的基礎(chǔ)上，完善相關(guān)圖紙文件，確保設(shè)計文件與施工方案、施工流程、安裝方式等緊密結(jié)合，過程中把控設(shè)計交底、施工交底等技術(shù)交底環(huán)節(jié)。由于建筑工程隱蔽部位較多，不能像有些機械、儀表產(chǎn)品那樣，使用過程中有什么問題，可以拿來給運營管理人員查看或者拆開檢查維修，這就需要竣工圖及竣工資料來解決問題。東方隧道負責項目現(xiàn)場施工基礎(chǔ)平面資料的提交。為此，做好項目執(zhí)行計劃制定工作，做好項目啟動前的準備工作非常關(guān)鍵。圖 22項目啟動流程 項目規(guī)劃項目規(guī)劃是預(yù)測未來，確定要達到的目標，估計會碰到的問題，并提出實現(xiàn)目標、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。1）收集資料，明確和收集制定項目計劃的資料，數(shù)據(jù)，依據(jù)和前提。3）寫出項目計劃書和有關(guān)輔助文件。項目公司依據(jù)《項目章程》《項目大項產(chǎn)品清單》以及《崗位責任矩陣》編制項目執(zhí)行計劃和規(guī)劃，如《項目管理計劃》《項目分包采購計劃》《資金需求計劃》《項目進度計劃》《項目移交計劃》等。由于項目產(chǎn)品（最終可交付成果）是在這個過程中產(chǎn)生的，所以該過程是項目管理應(yīng)用領(lǐng)域中最為重要的環(huán)節(jié)。求同存異，統(tǒng)一認識和思想，以合同為依據(jù)，以目標為導(dǎo)向，把項目引導(dǎo)到正確的方向，并對項目執(zhí)行過程中存在的問題進行反思和改進，以實現(xiàn)項目的交付和合同的履約。項目管理的對象是項目，項目管理的職能同所有管理的職能是一樣的。過程控制需要做好，1）按照批復(fù)的施工組織設(shè)計（MS）組織施工并進行管理。3）加強施工項目的合同管理、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)管理、信息管理、項目組織協(xié)調(diào)工作等。 項目收尾項目收尾階段是項目管理全過程的最后階段，包括竣工收尾、驗收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。第 3 章 項目管理原則本章程建立兩類項目管理原則：第一、董事會對項目公司管理原則；第二、項目公司項目管理原則。所謂例外管理指項目公司按照本《項目章程》要求制定項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃及項目報告格式，其中項目執(zhí)行計劃包括但不限于：項目產(chǎn)品清單，基于產(chǎn)品清單的進度計劃、產(chǎn)品配置清單、計劃資源計劃、預(yù)算，基于產(chǎn)品清單的采購規(guī)劃等；上述程序、制度、計劃、報告已獲得董事會或董事會授權(quán)的代表或機構(gòu)的批準；項目公司只要按照程序、制度、計劃、報告要求實施項目，并且項目計劃執(zhí)行偏差控制在計劃要求范圍內(nèi)，能夠確保項目總目標、項目分目標實現(xiàn)，項目公司自行決策執(zhí)行，無須額外尋求董事會或者上級機構(gòu)審批；項目公司項目執(zhí)行結(jié)果須按照報告格式要求于周報、月進度報告中予以報告。如果項目執(zhí)行過程中，由于任何原因?qū)е马椖坎荒馨凑粘绦?、制度、計劃?zhí)行，或者項目發(fā)生變更，或者項目環(huán)境、項目資源、項目執(zhí)行過程結(jié)果超出項目計劃或者預(yù)算容許偏差，則須按照公司一般管理原則和授權(quán)范圍報董事會例外建議，申請批準。 項目公司項目管理原則公司致力于項目精益化管理時，如果沒有建立系統(tǒng)的分層級的細化管理，沒有建立結(jié)構(gòu)化的（有綱領(lǐng)的）細化管理，必然導(dǎo)致項目管理層、職能管理層、項目執(zhí)行層層錯位管理，將項目管理不論層級地帶入關(guān)注繁文縟節(jié)，使項目處于紊亂的運行狀態(tài)。 貫徹項目目標導(dǎo)向 所謂項目目標導(dǎo)向，就是以項目目標為權(quán)解決項目章程、項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃制定以及執(zhí)行過程中發(fā)生的、可能發(fā)生的各種項目干系人（政府、行業(yè)機構(gòu)、股東、業(yè)主、業(yè)主監(jiān)理、咨詢公司、分包商、服務(wù)商、社團以及項目治理、管理執(zhí)行團隊等）之間的利益沖突，包括項目組織內(nèi)部目標沖突，項目目標與項目干系人的利益目標沖突，如股東、上級組織決定，上級部門制度；解決項目內(nèi)部管理程序、制度、職業(yè)實踐慣例的沖突。項目目標是馬來公司的戰(zhàn)略目標延伸，東方國際戰(zhàn)略目標的延伸、股份公司的戰(zhàn)略目標延伸。項目目標是項目環(huán)境中的目標，沒有考慮環(huán)境影響因素的項目目標很難實現(xiàn)。項目目標沖突包括：項目總目標與分目標之間，項目分目標之間，項目目標與項目管理程序、項目管理制度、項目執(zhí)行計劃、上級組織制度，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，既有公司管理、項目管理、職業(yè)實踐經(jīng)驗，項目相關(guān)人利益，包括組織內(nèi)部及組織外部。 保持項目目標底線時，項目目標導(dǎo)向按上述優(yōu)先次序排列。項目目標導(dǎo)向是一種項目管理文化，需要項目相關(guān)的各級組織，項目股東或者項目上級組織共同營造。執(zhí)行以目標為導(dǎo)向的項目管理原則，就是建立項目管理導(dǎo)向的唯一性，可以有效規(guī)避多頭管理、九龍治水的混亂局面。當項目環(huán)境出現(xiàn)變化，尤其在陌生的項目環(huán)境中執(zhí)行項目，傳統(tǒng)市場環(huán)境形成的程序、制度、職業(yè)實踐慣例、職業(yè)經(jīng)驗很難適應(yīng)新的項目環(huán)境；項目公司上級組織、上級職能管理部門、項目組織成員對項目管理的共識很難達成，仁者見仁、智者見智，項目執(zhí)行者面臨不同的項目執(zhí)行指導(dǎo)意見，很容易導(dǎo)致項目管理混亂；一旦項目管理混亂，上級組織就進一步加強項目管理，派遣更多的領(lǐng)導(dǎo)督戰(zhàn)項目，造成惡性循環(huán)。 全面項目管理 全面項目管理體現(xiàn)項目管理精益化，是項目精益化管理具體實踐。全面項目管理的綱領(lǐng)是項目產(chǎn)品清單，通過項目產(chǎn)品清單綱舉目張。通過管理項目產(chǎn)品清單確保項目工作范圍受控；通過項目產(chǎn)品清單條目制定進度計劃，管理項目執(zhí)行過程，實現(xiàn)項目過程管理；通過產(chǎn)品清單管理，建立項目產(chǎn)品配置清單，確保所有交付物處于管理監(jiān)控之下和完整交付；通過產(chǎn)品清單實現(xiàn)項目預(yù)算及成本到產(chǎn)品項。項目公司層面的管理重點是產(chǎn)品管理，包括項目定義（建立項目產(chǎn)品清單）、產(chǎn)品定義（包括產(chǎn)品界面）、產(chǎn)品預(yù)算、產(chǎn)品交付進度、產(chǎn)品交付責任，產(chǎn)品集成管理。 即時計劃、過程監(jiān)督控制 即時計劃管理包括兩方面意義，首先要求制定和實施項目執(zhí)行計劃，通過既有計劃參照，修訂，不斷完善計劃；其次，需要適時更新計劃，實現(xiàn)計劃與實際無限逼近，任何環(huán)境變化、項目范圍變更、假設(shè)變更、約束條件變更、資源保障變更、項目目標實現(xiàn)失控需要即時反應(yīng)于計劃之中。現(xiàn)代項目管理，通過項目產(chǎn)品加權(quán)當量系統(tǒng)，實現(xiàn)進度計劃與成本預(yù)算計劃集成控制管理。實時過程控制是基于計劃的控制，即項目的發(fā)展按照預(yù)定計劃執(zhí)行，執(zhí)行偏差在容許范圍以內(nèi)，預(yù)測項目可以受控實現(xiàn)，項目沒有發(fā)生不可控偏離時，項目可繼續(xù)向前，只有在發(fā)生例外事件時，項目執(zhí)行組織需要報告事件以獲得進一步的指令。項目通過例外管理避免項目管理過剩，有利于項目流暢執(zhí)行，有利于項目管理團隊以項目目標為導(dǎo)向，發(fā)揮項目各層級機構(gòu)、各職能機構(gòu)、各崗位員工的主觀能動作用，調(diào)動其工作積極性，積極應(yīng)對項目環(huán)境變化，積極預(yù)見、應(yīng)對和處理項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種情況，提高項目執(zhí)行效力。管理過剩與管理缺失是項目管理失衡的表現(xiàn)，管理過剩就像癌細胞一樣，無序的繁殖不僅消耗組織資源，占用組織空間，而且導(dǎo)致相關(guān)的組織功能破壞甚至喪失。 保障項目資源供給 計劃有效執(zhí)行，是基于項目執(zhí)行資源保障，沒有資源保障，再切合實際的計劃最后變成空談。現(xiàn)實項目實施，最初忽視資源保障，資源保障往往是通過某種危機逼迫而實現(xiàn)。為確保項目資源供給，項目資源計劃需要貫徹到資源供應(yīng)鏈中（超出輸入臨界以外），并且切合實際、趨近現(xiàn)實。 實行項目管理責任制 項目管理責任制與傳統(tǒng)的崗位責任制不同。項目工作分解結(jié)構(gòu)是運用項目分解結(jié)構(gòu)工具對項目進行系統(tǒng)分解，達到足夠的“細”度，并且確保所有工作包括在體系之中。項目部門、員工認識崗位職責的尺度包括：明確組織目標、機構(gòu)目標、機構(gòu)工作范圍、個人工作范圍；上/下游工作、上/下級工作；橫向工作及銜接、約束條件、工作先決條件要求、工作要求，過程要求、交付要求、時間要求。項目公司按照項目管理制度執(zhí)行項目。項目公司按照項目管理責任制執(zhí)行項目。項目管理責任制與傳統(tǒng)的崗位責任制不同。其次，項目管理責任制通過工作定崗、員工定崗，以崗位為基礎(chǔ)實現(xiàn)工作與員工有機聯(lián)系，從而實現(xiàn)項目公司管理從工作無縫銜接到崗位責任無縫銜接，從崗位責任無縫銜接到員工工作責任無縫銜接。項目管理責任制給予項目公司、機構(gòu)、員工貫穿項目生命周期的項目管理工作任務(wù)條目，有利于員工基于崗位自我制定跨項目生命周期