【正文】 為戰(zhàn)略聯(lián)盟還是一紙協(xié)議，看協(xié)議就是邊界。這個時候就發(fā)現(xiàn)，我們的渠道就是邊界的模糊，實際上公司將來的發(fā)展，由于外包的出現(xiàn)，由于我們信息化的推進，就會發(fā)現(xiàn)，公司的邊界在模糊化?！　〉湫偷那澜Y構有三種形式，一種是交易式的。就是說買賣雙方，他們之間是誰也不影響誰，互相獨立的，他們平起平座，交易是水平式的，就是純粹為交易關系的。第二種叫做產(chǎn)權式，這個渠道是我自己的，如果從渠道的角度來看的話，這是我自己的，我自己擁有這個渠道。也就是說，這個渠道本質上面，它是企業(yè)內(nèi)部的關系，是一個管理的關系。第三種，就是介于這兩者之間的，叫做關系式渠道治理結構，其實關系式也有很多的種類。反過來也有問題，契約一般的講，它是有形的東西，而一些關系型的東西，往往是很難用契約來完全包含的。關系式里面，有很多很多具體的形態(tài)，所以本質上面，我們講，雖然傳統(tǒng)的教科書告訴我們，可能有三種，實際上它是這樣的一個連續(xù)統(tǒng)一體。大家看一下，其實最偏向于市場型的，但是又有關系色彩的是承諾，如果說稍微有一點，兩個公司有一點協(xié)同發(fā)展的話，但是沒有到正式締約關系，可能就是承諾。在正式契約的基礎上，可能大家還會建立合營企業(yè)。我們可以看到，它其實是一個非常連續(xù)的過程，從左邊到右邊是縱向一體化越來越高，我對渠道的擁有程度越來越高的情況。每一個企業(yè)的治理結構，都可能跟另外一個不一樣，這個就是給了我們一些創(chuàng)造的空間。兩個人的市場關系，他交易完了以后，他能夠馬上得到所有的利益，這個激勵程度是最強的。反過來，產(chǎn)權你的控制程度是最強的，而市場行為，交易行為你是很難控制別人的。如果說，你要跟對方協(xié)調性，共同來調整，這樣的一種行動的話，可能是公司型的最好?！　〗裉煳覀?yōu)槭裁匆獊硌芯壳赖闹卫斫Y構？首先它可以演變成為一個渠道戰(zhàn)略的核心的內(nèi)容。但是問題在于，這個渠道設計本身，它背后應該是什么東西呢？其實是圍繞著治理結構來做的。還有一種就是我自己的渠道，但是不一定是專賣店，專賣店有兩種方式，一種是別人投資，我來經(jīng)營，另外一種是我來投資，我來經(jīng)營。如果完全是別人的渠道，后端的渠道你管不到，所以對于這樣的渠道，你要明確它的性質，后端是我不能管的。如果自己有銷售渠道，就什么都很好辦，但是我們跟顧客之間的關系建立要非常的清楚，這個本質上還是一個治理結構的問題。所以今天越來越多的渠道戰(zhàn)略，是集中在渠道治理結構方面。我們知道渠道的管理，隨著我們營銷管理水平的提高，可以挖掘的毛利空間越來越少。但是問題在于你為了獲得這些毛利，你付出了多少精力時間，你在協(xié)議上面花了多少的力氣在控制，在監(jiān)督，這些東西都是發(fā)生成本的。所以有時候，你看起來有會計的盈利，但是實際上面，你發(fā)生了很大的虧損，比如說B公司，在毛利越來越薄的情況下面，采取自己的分公司制度，你維持投入的會計成本，也許不完全體現(xiàn)在你的每一單交易，你自己建立了你的營銷隊伍，聘很多分公司經(jīng)理，為了協(xié)調這一攤分公司制度，你要配上其他的一些管理制度，這些東西都算到別的企業(yè)的管理費用里面。這些交易成本，最終會體現(xiàn)為公司的其他的成本。今天如果我說我們要考慮整個效率觀念的話，就不得不考慮交易成本，你如何去協(xié)調渠道，如何保證渠道能夠按照你的方向去運作，這就必然涉及到渠道的控制問題。相對于交易成本，如果考慮了交易成本，也考慮了管理成本，考慮了會計成本，我們再考慮效率就比較完善才是真正有效。今天我們考慮更多的是，如何讓這個渠道運作的更加順暢，如何讓我們顧客更方便的找到自己，如何讓我們的協(xié)調成本最低，協(xié)調的動作最少，這樣的才是挖掘效益的根本來源。我們的渠道要使得它符合我們的管理目標，歸根到底它最后就必須協(xié)調一致的行動。比如說我們后面會講到，像麥當勞，為什么它在加盟店的同時，都會在某個特定的區(qū)域開辦自己的自營商店。如果說加盟店發(fā)生問題了，我靠自營店去控制，加盟店隨時隨地可以撤銷掉，自營店就頂上去了，反過來也是一樣的。這樣的調控的基礎，準則是什么呢，復合式的渠道治理結構就是他預定的框架，他必須在這個框架上面來做，否則的話，是沒有效率的，如果單一框架的話，就出問題了?！　〉诙€問題，講一下渠道治理結構和競爭優(yōu)勢。第二個叫做差異化，差異化的經(jīng)濟學基礎叫做范圍經(jīng)濟。實際上，渠道治理結構跟三個都有關系。怎么理解呢？我們只要舉一個例子就知道了，我們知道在戴爾公司，戴爾計算機公司，它的成功告訴我們，按照戴爾的說法，就是這么三點。所以如何去節(jié)約渠道成本，或者是節(jié)約渠道的交易成本，才是最根本的效率來源。所以有了15％，這就成就了今天的戴爾。也就是像沃爾瑪，中國有國美這一類的超級終端，在市場上越來越強大。所以就出現(xiàn)了一個新的趨勢，叫做消除中間商，戴爾就是喊這個口號，我們要撤除中間商，節(jié)約了很多的會計成本也許看不出來，交易成本節(jié)約了很多東西。我們知道最近在上海出現(xiàn)了家樂福和炒貨場的矛盾，終端是超級化的，你的企業(yè)太小，所以你不能夠被人家剝削，這樣的剝削，有時候是讓人很難受的。會計成本的節(jié)約可能還是次要的，剛才我們提到了交易成本，省略了中間商，就省略了很多的交易成本。我們今天看到戴爾的成功，還是有它的特殊性。關系的程度不一樣，關系的差異化，成為競爭優(yōu)勢的特定表現(xiàn)。包含在這里面，所以你的渠道本身的這種關系狀態(tài)，就是你的差異化。超市里面買，價格比較便宜，但是它的服務含量就少，到專賣店去吃的話，它的服務含量就增加了，但是你要付出相應的代價，這其實是兩種不同的解決方案?！　∷晕覀冎v渠道關系差異化本身就是競爭優(yōu)勢的特定表現(xiàn)。人們在超市里面買冰淇淋的話，可能只跟冰淇淋的直接的味道相關，跟品嘗冰淇淋的體驗是沒有關系的?？赡芙o情侶們提供了一個培養(yǎng)感情的空間，把冰淇淋的體驗，看成了一種情感的歷程。你在超市里面吃不出來，這就是兩種不同的價值定位。所以呢，你的競爭優(yōu)勢歸根到底就是價值定位的問題?！　〉谌?，渠道的整合程度，成為客戶響應速度的決定因素。直銷渠道是最容易響應客戶需要的，這就是一種表現(xiàn)。這些都使它比較好的響應客戶的需要，從而使得沃爾瑪有一種別人做不到的一種快速響應?！　〉降兹绾蝸磉M行渠道選擇結構呢，我們從這么幾個方面來介紹一下。實際上渠道治理結構恰恰是我們每個公司在渠道關系建設當中一個核心的東西，而這個核心東西的選擇，跟我們的公司戰(zhàn)略，我們的市場環(huán)境，跟我們的資源等等都有關系，所以我們先來看，首先我想，從今天的戰(zhàn)略的資源論的角度出發(fā)，資源能力論的角度出發(fā)的話，可能還是什么樣的公司，選擇什么樣的渠道治理結構。隨著它的公司的能力的增長，就會發(fā)現(xiàn)，它越來越強調這樣一種獨立性，而這種獨立性的話，就體現(xiàn)了公司的一些能力，體現(xiàn)了公司的一種戰(zhàn)略傾向。那么這