【正文】 越來越清晰地認(rèn)識到，對于一個企業(yè)而言，任何經(jīng)營策略，任何產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)，任何營銷方案，最終還是要依靠員工來完成。筆者作為企業(yè)的外部管理顧問，曾經(jīng)為包括：房地產(chǎn)、物流、能源、旅游等不同行業(yè)的多家企業(yè)進(jìn)行過員工滿意度的調(diào)研，并就調(diào)研結(jié)果對企業(yè)的管理機制，特別是人力資源管理機制進(jìn)行診斷。　　在多次的調(diào)研過程中，筆者首先感受到的是，員工對于內(nèi)部管理公平性的呼聲極高?！　《鳛槠髽I(yè)的管理者，卻認(rèn)為：　　薪酬水平不比其他同類企業(yè)的水平差，至少處于中等水平，因為企業(yè)還提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；　　人員的選拔從來不是空穴來風(fēng)，也更不是看誰馬匹拍得響，也許有些人員的選拔確實有不妥之處，但絕對是個別現(xiàn)象，否則企業(yè)如何發(fā)展，畢竟管理人員擔(dān)任著推動企業(yè)發(fā)展的重要職責(zé)；　　對于員工和崗位的評價確實沒有一套的數(shù)據(jù)指標(biāo)，但是作為企業(yè)的管理者，特別是部門的管理者，經(jīng)常與下屬員工在一起工作，日常表現(xiàn)是歷歷在目的，所以即使缺少完善的指標(biāo)體系，對于員工的評價也是基本準(zhǔn)確地。　　首先，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確，員工看不清企業(yè)發(fā)展方向，所以也找不準(zhǔn)自身在企業(yè)的發(fā)展定位，更不知道自己應(yīng)當(dāng)為自己的職業(yè)發(fā)展做哪些準(zhǔn)備(大多數(shù)員工對于自身的職業(yè)發(fā)展處于被動狀態(tài))，人力資源部門也只能忙于，在既定狀態(tài)下的薪酬、績效、培訓(xùn)等幾個方面的事務(wù)性工作，即使人力資源負(fù)責(zé)人清晰地認(rèn)識到人力資源管理得實質(zhì)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，將人力資源效力最大化，也無從下手調(diào)整和實施人力資源的策略；　　其次，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的溝通機制。企業(yè)的溝通往往出現(xiàn)，信息流向和信息內(nèi)容不明確的狀態(tài)，不知道應(yīng)該向什么人傳遞什么信息，信息傳遞處于混亂狀態(tài)，使得調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，成為部分企業(yè)的人力資源管理的主要內(nèi)容之一；　　再三，企業(yè)管理的責(zé)權(quán)利效區(qū)分不明確，由于企業(yè)沒有從上至下的梳理組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)關(guān)系，各崗位的工作職責(zé)，以及明確員工績效的考核辦法、考核周期，所以經(jīng)常出現(xiàn)幾個部門在做同樣的事情，而有些事情卻又找不到人做的現(xiàn)象。　　透過下面的案例，對于員工滿意度與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系可見一斑：　　此企業(yè)為一家大型國有礦產(chǎn)企業(yè)下屬物流企業(yè)，調(diào)查的目的是從員工心理感受的角度觀察該公司的管理現(xiàn)狀，透視員工心目中對公司的看法，包括：公司的優(yōu)勢和劣勢、公司文化、組織機制等方面，以及了解不同群體員工的心理訴求，供改進(jìn)管理現(xiàn)狀參考。問卷結(jié)構(gòu)如下：　　戰(zhàn)略與管理結(jié)構(gòu)層面：　　戰(zhàn)略遠(yuǎn)景　　組織制度　　工作感受　　領(lǐng)導(dǎo)與管理層面　　上級領(lǐng)導(dǎo)　　溝通協(xié)作　　人力資源方面：　　職業(yè)發(fā)展　　績效考核　　薪酬福利　　戰(zhàn)略與管理結(jié)構(gòu)方面　　一)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景　　在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景方面，員工認(rèn)可公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并對公司未來的發(fā)展有信心?！　〗Y(jié)合問卷的其他部分，我們發(fā)現(xiàn)：65%第一事業(yè)部門員工表示不太了解或不了解公司三至五年發(fā)展戰(zhàn)略， 81%第二事業(yè)部門員工表示不太了解或不了解公司三至五年發(fā)展戰(zhàn)略；27%第一事業(yè)部的員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略可以保證， 8%第二事業(yè)部的員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略可以保證。并通過企業(yè)各方面的工作、活動將企業(yè)戰(zhàn)略深入人心。　 二)工作感受　　第一事業(yè)部員工工作狀態(tài)低于平均滿意度　　該公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)框架下，第一事業(yè)部員工整體工作感受是不太愉快的，不能夠感到自己的工作被肯定和認(rèn)可，來自工作本身的壓力大，對本崗位工作厭倦，希望調(diào)動崗位，認(rèn)為自己的能力沒有被發(fā)揮出來……反映出公司員工有一種被動、消極的狀態(tài)！ 第一事業(yè)部員工工作狀態(tài)低于平均滿意度 該公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)框架下，第一事業(yè)部員工整體工作感受是不太愉快的，不能夠感到自己的工作被肯定和認(rèn)可，來自工作本身的壓力大，對本崗位工作厭倦，希望調(diào)動崗位，認(rèn)為自己的能力沒有被發(fā)揮出來……反映出公司員工有一種被動、消極的狀態(tài)！ 第二事業(yè)部員工工作狀態(tài)的滿意度低于平均滿意度在該公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)框架下，第二事業(yè)部整體工作感受是不太愉快的，他們除了明確自己的工作職權(quán)和工作量不大以外，其他各項皆不滿意！三） 戰(zhàn)略與管理結(jié)構(gòu)綜述 概況：對公司戰(zhàn)略的態(tài)度：員工了解程度不夠，并且不能確定公司的戰(zhàn)略可以得到保障；公司成功要素：第二事業(yè)部與第一事業(yè)部員工分別認(rèn)為，該公司成功的要素是由于員工的努力和公司領(lǐng)導(dǎo)有力決定的；公司發(fā)展中最有可能出現(xiàn)的問題：第二事業(yè)部與第一事業(yè)部員工分別認(rèn)為，該公司發(fā)展中的問題是人才不足和市場萎縮。 結(jié)論：員工對公司忠誠度較高，期望在公司內(nèi)有長足的發(fā)展。 建議：“方向一致的目標(biāo)，共同的價值觀和思想基礎(chǔ)”，才會產(chǎn)生強大的凝聚力。在適當(dāng)授權(quán)的同時，加強管理監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)管理盲區(qū)，減少人為治理的因素。從此次調(diào)研的結(jié)果來看，為確保公司戰(zhàn)略得以實施，則在當(dāng)前的管理過程中需要進(jìn)行的改善： 公司的部門、崗位體系中職責(zé)關(guān)系的梳理，通過工作分析、工作流程梳理、崗位評估、崗位說明書梳理對公司的組織體系進(jìn)行調(diào)整，便于公司在生產(chǎn)管理過程中有效運作，提高管理效率減少內(nèi)耗； 對于不同類型員工的待遇采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，包括：伙食、住宿方面的調(diào)整，提高員工滿意度，減少因不同員工群體間因感受到“不公平”而產(chǎn)生的管理效率降低； 梳理績效考核指標(biāo)體系，通過績效考核及對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)，也要對提高員工素質(zhì)進(jìn)行積極影響，特別是績效考核結(jié)果的激勵性運用； 在調(diào)整崗位體系的基礎(chǔ)上，對于薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平與績效考核結(jié)果運用進(jìn)行結(jié)合，解決薪酬內(nèi)部公平的問題，在有條件的情況下考慮企業(yè)薪酬水平在整體人力資源市場上的狀態(tài)，通過調(diào)整薪酬水平吸引更多的高素質(zhì)人才。韋斯，在正式離職前的最后一天晚上仍然在加班，直到9點半才依依不舍地離開了辦公室。她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天”，她說，“這是我所支持的業(yè)務(wù)部門的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切。  事實（包括第二個故事）卻是，在今年4月份翰威特在亞太地區(qū)舉行2003年最佳雇主評選時，安捷倫（中國）科技有限公司雖正處在裁員風(fēng)暴中，但評選結(jié)果出來時，安捷倫仍然登上了最佳雇主前十名的寶座。但這并未影響安捷倫的“最佳雇主”頭銜在眾多企業(yè)中熠熠發(fā)亮。 　　業(yè)績增長的真相：敬業(yè)度  在許多企業(yè)人的“常識”中，員工滿意的企業(yè)才是好企業(yè)，員工說好的老板才是好老板，所以有一批企業(yè)正在或打算用目前盛行的員工滿意度調(diào)查（ESS，即Employee Satisfaction Survey），希望自己成為一間業(yè)績優(yōu)秀又讓人喜歡的企業(yè)。員工滿意只是一個方面而已?！焙餐卮笾腥A區(qū)商務(wù)發(fā)展副總裁劉淵對本刊記者說。如果沒能讓員工真正將動力轉(zhuǎn)化為行動，這樣的雇主無疑是失敗的。這已到達(dá)員工敬業(yè)度三個層次中的最高層次。 翰威特連續(xù)幾年的員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果表明，敬業(yè)的員工對經(jīng)營結(jié)果確實產(chǎn)生了巨大影響：人均利潤比其他公司高3800美元。人均銷售額比其他公司高27000美元。 以第二次當(dāng)選為中國最佳雇主之首的上海波特曼麗嘉酒店為例，從1999年開始，由70％提升到96％，顧客滿意度也從92％提高到97％。 2003年與上一次（2001年）的最佳雇主調(diào)研比起來，劉淵觀察到，在員工敬業(yè)度方面最大的差別是，員工敬業(yè)度有了一個飛躍式上升。從這點來看，經(jīng)過評選和比較，最佳雇主企業(yè)在這兩年中，開始更加專注于員工敬業(yè)度的提升，更加專注于能夠有助于公司經(jīng)營目標(biāo)和策略達(dá)成的有益的員工行為。不僅僅在中國，而且在亞太區(qū)乃至全球，都呈現(xiàn)出同樣一個規(guī)律和趨勢。但是研究至今，也還未有直接有力的證據(jù)證明兩者之間有必然的、科學(xué)的聯(lián)系。 這位企業(yè)家指出，；“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革；，并不非常出色；，為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上的“員工的不滿”。例如，問一些能導(dǎo)致行動的問題，給經(jīng)理們有壓力的、使他們能夠采取行動、改進(jìn)績效的信息；確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時返回到老板處；加大調(diào)查的頻率；要讓調(diào)查的問題反映出什么對你的業(yè)務(wù)最重要，等等。實際上兩者形似而神異。  而一位接受敬業(yè)度調(diào)查的員工在問卷中這樣描述自己在企業(yè)里的工作感受:“每天清晨夢醒時分，想到自己的工作能夠為世界帶來變化，我倍感欣慰。他們并非來此監(jiān)督工作，而是希望了解員工的真實感受并確定是否存在哪些棘手問題。通過與管理層進(jìn)行溝通，我深深地感受到，公司真正關(guān)心員工和堅持以人為本。員工每天上班、工作，為的不只是賺錢而已。而這些，都是不能用金錢來衡量、來滿足的?！痹谝粋€充滿愿景的企業(yè)中，員工愿意付出比領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)期更多的努力，這是因為他們渴望成功，認(rèn)為自己的成功和公司的成功須臾不可分離。另一方面，調(diào)查結(jié)果可以起到預(yù)防的作用，它是診斷組織管理現(xiàn)狀最為重要的“溫度計”、“地震預(yù)測儀”。 一言以蔽之，領(lǐng)導(dǎo)層通過對滿意度調(diào)查結(jié)果的分析，更好地了解員工的基本滿意狀況:如最滿意和最不滿意的方面是什么、組織在哪一方面最需要改進(jìn)，什么因素才能起到激勵作用等等。 　　討好員工是不夠的 僅僅執(zhí)著于滿意度，還存在一種危險——可能令雇主們一味地討好員工，加薪、放假，如此種種，而常常收效甚微。舉例來說，當(dāng)前期的員工滿意度調(diào)查結(jié)果出來以后，比如說生活質(zhì)量分?jǐn)?shù)是70%，員工的職業(yè)發(fā)展機會滿意度分?jǐn)?shù)是50%，工作環(huán)境60%，人員關(guān)系40%，薪酬福利30%，內(nèi)部規(guī)程80%。 但劉淵認(rèn)為這是不正確的，其結(jié)果可能是無效的。例如，如果改善了薪酬這塊，員工敬業(yè)度能提升多少；對內(nèi)部規(guī)程進(jìn)行了相應(yīng)的改善，又能提升員工多少敬業(yè)度？這個結(jié)論最后也許能表達(dá)一個觀點：雖然薪酬版塊的滿意度只有30%，但當(dāng)我要提升員工敬業(yè)度到一定百分比時，對員工敬業(yè)度影響最大的可能并不是薪酬，而是別的版塊，比如說是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 國內(nèi)公司認(rèn)為影響員工敬業(yè)和忠誠的關(guān)鍵點是要對員工“很好”，很體貼，其實這還停留在員工滿意度層面上。 拿薪酬福利來說，毫無疑問永遠(yuǎn)是公司里最重要的一塊。多次的調(diào)研表明，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當(dāng)中導(dǎo)致長久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點。 當(dāng)安捷倫的一名員工在蘭州出差時遇到車禍，他的直接上司比他的親屬更快地趕了過去。上海一位員工離開安捷倫三個星期后又回來了，因為她發(fā)現(xiàn)安捷倫的價值觀和文化是其他公司沒法給予她的。至今，安捷倫先后幾次大規(guī)模裁員，絲毫沒有因此損害企業(yè)形象或影響其他員工的情緒和工作。運用4P和CRM營銷理念，提升員工滿意度沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，從這個意義上講，員工就是企業(yè)的內(nèi)部客戶。 　　目前的國內(nèi)企業(yè)，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業(yè)，人力資源管理仍然不過是“以企業(yè)為本”。只有以對待客戶的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的以人為本，企業(yè)的內(nèi)部客戶滿意才有可能真正實現(xiàn)。員工有問題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業(yè)的重要客戶丟掉了，你不先找負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門的責(zé)任有什么兩樣？以對待客戶的方式而言，人力資源部應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部營銷策略的規(guī)劃部門和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責(zé)任者。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括了核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內(nèi)涵。公司有專業(yè)的人力資源部門，但是沒有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門是很難獨立完成這些工作的，高管人員就是要根據(jù)環(huán)境變化的需要，推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設(shè)計有吸引力的工作。很多企業(yè)的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責(zé)不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰匯報、遇到問題不知道找誰解決……員工感到迷?；驘o所適從，結(jié)果是要么離開，要么混日子。結(jié)果是企業(yè)員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業(yè)盲目的在人才市場上挖掘高端人才。但老板沒有預(yù)料到的是，不到半年時間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工——重臣和忠臣也紛紛離開公司，使公司倒退回到五年前的發(fā)展水平。企業(yè)要的應(yīng)該是幾個腳踏實地、能推動公司成功變革的轉(zhuǎn)型期管理人才；企業(yè)也沒有很好的消化能力來吸收新的觀念、文化，結(jié)果導(dǎo)致劇烈的人事沖突和內(nèi)耗。選人側(cè)重了人才的國際背景和名牌學(xué)府高學(xué)歷，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)狀和人才解決實際問題的能力。新來的人對公司沒有任何貢獻(xiàn)，只憑良好的背景就位高權(quán)重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實際做事能力還不如大部分老員工，但卻說什么老板聽什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個人在公司的未來，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。 　　除了工作本身，員工對工作的附加價值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調(diào)查有助于我們了解員工的需求。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個人成長和發(fā)展等等。員工們找工作時常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個人在公司的未來發(fā)展空間。筆者到浙江一家制筆企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)的文宣活動和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。 　　那么，員工成長和發(fā)展的責(zé)任該由誰來承擔(dān)呢？很多公司說是人力資源部。 　　高管們負(fù)擔(dān)著公司整個經(jīng)營管理團隊的建設(shè)任務(wù)，管理人員能力的開發(fā)必須要由高管們承擔(dān)。韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。我們運行著一個人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開發(fā)那樣的控制手段。 　　人力資源管理的第二P:價格 　　很多人認(rèn)為工作的價格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業(yè)卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業(yè)的高績效，是經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，那么從這個意義上講，企業(yè)的績效就是工作作為產(chǎn)品本身的價格，其實就是馬克思的剩余價值。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境和發(fā)展需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，績效目標(biāo)就是戰(zhàn)略目