【正文】 提出控告，控告福特贏利不分紅，最后由法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅。亨利福特是福特公司的最大股東；當(dāng)時(shí)，按法官判決的辦法分紅，這一千九百萬美元的利潤中分給福特本人的，就有一千一百萬美元。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織和社會(huì)生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競(jìng)爭(zhēng)成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競(jìng)爭(zhēng)，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新進(jìn)入企業(yè)。他的銷售人員多次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動(dòng)排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。對(duì)于銷售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無非都是出于營銷部門局部利益的危言聳聽。對(duì)于長期延用低價(jià)策略的問題視而不見。每次“通用”汽車公司推出一個(gè)新型號(hào)，亨利福特的策略是堅(jiān)持其既定方針，以降價(jià)來應(yīng)對(duì)；從1920到1924，福特共降價(jià)8次。但是，長期延用降價(jià)策略的前提是市場(chǎng)的無限擴(kuò)張，而1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化，和舒適性。農(nóng)夫型的T型車靠降價(jià)促銷，靠“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”的道路已經(jīng)走到了盡頭。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。雖然亨利福特當(dāng)時(shí)在汽車行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來說并不難回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)所指向的，是福特體系的核心：?jiǎn)纹贩N大批量生產(chǎn)。亨利福特的理念是在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)上追求最高效率，追求工藝流程的科學(xué)化，為此，福特凍結(jié)了產(chǎn)品技術(shù)，拒絕了一切試圖改善T型車的建議。他們把車身延長了12英寸，又降低了重心，使之駕駛更平穩(wěn)更舒適。最后，他一把揪掉了左車門，然后一腳踹掉了右車門，又把后座椅一把丟出車外，最后繞到車頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎。即使是福特的最好的老朋友提的建議也同樣如此。天真的富蘭克不知有詐，老老實(shí)實(shí)地說他覺得新引擎馬力更大，亨利福特這時(shí)打開車蓋，富蘭克這才發(fā)現(xiàn)，新的引擎其實(shí)更小而不是更大。福特汽車是亨利福特的汽車，是亨利福特的發(fā)明創(chuàng)造,他不能容忍別人來對(duì)他的畢生心血指手劃腳。他的成功和失敗，他的喜悅和酸辛，已經(jīng)完完全全和T型車交織在一起了。此后的三十年中，任何對(duì)福特的T型車提改革建議的人都在亨利福特的石墻一樣的頑固面前碰了壁，連亨利福特的兒子也不例外。每當(dāng)愛德賽爾用通用汽車和斯隆作比喻，爭(zhēng)論說管理應(yīng)當(dāng)專業(yè)化時(shí)，亨利福特就會(huì)用自己的親身經(jīng)歷駁斥，說沒有受過正規(guī)教育的粗人更懂得如何創(chuàng)業(yè)。1929年通用汽車公司推出六缸引擎后，愛德賽爾多次懇求父親讓他試制，亨利始終不同意。六個(gè)月以后，就在他們即將試車時(shí)，總工程師接到亨利福特的電話，說是他剛剛安置了一條專門運(yùn)送廢品的傳送帶，請(qǐng)他一起去看看。這條傳送帶的頂端在廠里廢料堆上方，廠區(qū)的廢料就從這條傳送帶上運(yùn)轉(zhuǎn)過來，直接倒入廢料帶，不一會(huì)傳送帶開動(dòng)了，使總工和愛德勝爾大吃一驚的是，傳送帶送上廢物堆的第一件廢料，竟是他們辛辛苦苦試制了六個(gè)月，即將試車的六缸馬達(dá)，亨利福特看著幾乎驚呆了的總工程師和兒子說：“現(xiàn)在你們搞懂了沒有?要在我這里搞什么新花樣，永遠(yuǎn)休想！”雖然由于市場(chǎng)壓力，亨利福特以后終于批準(zhǔn)了六缸汽車上馬，但那已是七年之后；福特后來也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，但那已是14年以后，為時(shí)已經(jīng)太晚太晚。到1946年亨利福特不得不讓位給孫子亨利福特二世時(shí)，福特公司的虧損已達(dá)到每月一千萬美元；只是因?yàn)楦Ｌ毓镜木薮笠?guī)模和二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的惡運(yùn)。在從全盛走向衰退的漫長的四十多年中，亨利福特本人持有公司的絕大部分股份，最高時(shí)達(dá)到60％。除了亨利福特以外，其余股東為福特家族的其它成員和早期投資的合伙人。亨利福特個(gè)人擁有絕對(duì)的控制權(quán)。不但福特公司為此遭受了重大損失，亨利福特本人為此也付出了巨大的代價(jià)。（二）康柏的故事康柏（Compaq）公司是美國計(jì)算機(jī)行業(yè)最成功的企業(yè)之一，創(chuàng)辦于1982年。堯申（Benjamin Rosen）。為此，他們四處尋找風(fēng)險(xiǎn)基金的支持，而作為風(fēng)險(xiǎn)投資專家的本杰明在風(fēng)險(xiǎn)資金供求雙方的相互尋找的摸索過程中，他們?cè)谝淮瓮聿驼写龝?huì)上相遇了；若得凱寧在餐具墊巾上勾畫了他們的產(chǎn)品設(shè)想，得到了本杰明SevinRosen投資250萬美元，與1982年成立了康柏電腦公司。今天化一千多美元就能買到的以 “奔騰”處理器為核心的個(gè)人電腦，按所代表的信息處理能力計(jì)算，在80年代的售價(jià)（按運(yùn)算次數(shù)速度和存儲(chǔ)能力折算）超過100萬美元。由于當(dāng)時(shí)整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展成熟程度都還很低，外采部件質(zhì)量極不穩(wěn)定；康柏公司為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，主要元部件都是自產(chǎn)的。康柏的微機(jī)裝箱后可以從三層樓上摔下來而不出問題，一開箱就可立即使用。只要是科研需要，十幾萬美元的儀器設(shè)備，科研人員可以自行購買。在80年代的計(jì)算機(jī)整體上仍處于創(chuàng)新階段的情況下，購買計(jì)算機(jī)的主要是企業(yè)的工程科技和管理人員，和科研機(jī)構(gòu)的科學(xué)家。8年后，康柏的銷售達(dá)到35億美元，再次刷新了企業(yè)成長速度的世界記錄。隨著計(jì)算機(jī)制造技術(shù)的逐步成熟，硬軟件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)漸趨統(tǒng)一，計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘下降，計(jì)算機(jī)整機(jī)和元器件的價(jià)格開始大幅度連續(xù)下跌；隨著計(jì)算機(jī)價(jià)格的下降和有關(guān)知識(shí)的逐步普及，市場(chǎng)范圍和容量不斷擴(kuò)大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)越來越明顯。以現(xiàn)成元器件組裝然后郵寄銷售的“低價(jià)郵購“的經(jīng)營方式漸漸得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，以Dell計(jì)算機(jī)為代表的大量的計(jì)算機(jī)組裝廠商迅速發(fā)展起來；計(jì)算機(jī)的銷售從專業(yè)商店獨(dú)家經(jīng)銷的高服務(wù)高售價(jià)轉(zhuǎn)向郵購和超市式的方便式銷售。雖然組裝產(chǎn)品在技術(shù)上并不是最先進(jìn)的，但對(duì)于90％以上的用戶是完全足夠了。根據(jù)變化了的市場(chǎng)形勢(shì)和產(chǎn)品周期特性，康柏生存發(fā)展的一條途徑就是果斷地改變基本策略，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)格大批量的普通大眾型電腦。根據(jù)美國“計(jì)算機(jī)周刊“報(bào)道，該刊記者在91年三次采訪了康柏公司，了解虧損的原因；而康柏總部對(duì)此的回答是，虧損只是由于世界經(jīng)濟(jì)疲軟所造成的暫時(shí)現(xiàn)象；根本不承認(rèn)康柏的根本策略有問題。堯申不相信按當(dāng)時(shí)每臺(tái)售價(jià)1000美元的價(jià)格能夠造出性能優(yōu)良的電腦來，即使造得出，也絕達(dá)不到康柏的要求，打不響康柏的品牌。為了發(fā)展高科技產(chǎn)品，康柏多年來吸引了一大批美國名校畢業(yè)的技術(shù)尖子。雖然他們都持有大量的康柏股票，轉(zhuǎn)產(chǎn)成功也符合他們的經(jīng)濟(jì)利益，但他們從感情上和技術(shù)偏好上都不愿轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)大眾型電腦。他們的理想是在產(chǎn)品技術(shù)上突破世界水平，而不愿為批量生產(chǎn)的工藝去計(jì)算一分一厘的成本帳。對(duì)于這種成功的企業(yè)家，在市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)變之后，往往不愿改變初衷，即使這種改變與他們的直接經(jīng)濟(jì)利益是完全一致的。從外部來說，多年來康柏與一起開發(fā)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的專業(yè)計(jì)算機(jī)店已經(jīng)形成了一種精誠合作的伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)計(jì)算機(jī)意味著就必須打破原有的獨(dú)家經(jīng)銷關(guān)系，這也引起康柏零售伙伴的反對(duì)。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗(yàn)都要報(bào)廢，而在郵購，超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗(yàn)和投資幾乎是零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在Dell和其它組裝機(jī)廠商的后面，一切都要重頭學(xué)起。由于這些內(nèi)部外部原因，轉(zhuǎn)產(chǎn)大批量低價(jià)普通電腦的設(shè)想在康柏內(nèi)部始終得不到重視，更談不上實(shí)施了。與福特公司不同的是，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)就設(shè)立了一個(gè)按美國上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會(huì)，并在實(shí)際工作中形成了一套切實(shí)有效的董事會(huì)工作制度?？蛋氐亩聲?huì)制度的形成，并不是“無心插柳“的偶然現(xiàn)象，而是康柏的董事長和創(chuàng)辦者之一的風(fēng)險(xiǎn)專家本杰明本杰明以后考入斯坦福大學(xué)讀電子工程碩士。因此，堯申對(duì)信息行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)和商業(yè)分析兩方面都很在行。他有私人飛機(jī)，卻不用私人秘書。他在“Lotus”和“康柏”所投的4600萬美元，在三年內(nèi)增值一億一千萬美元。分析失敗的原因，都是因?yàn)橥顿Y少，沒有介入管理機(jī)制的設(shè)置，也沒有介入關(guān)鍵問題的決策。為了保證能夠真正起到董事會(huì)的參謀監(jiān)督作用，保證對(duì)所投資的行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)有第一手的豐富信息和直覺感受，堯申的風(fēng)險(xiǎn)基金堅(jiān)持不在海外投資，不當(dāng)遙控投資人。當(dāng)康柏的業(yè)績(jī)開始滑坡時(shí)，作為創(chuàng)始人，堯申個(gè)人擁有550萬股康柏股票，他所負(fù)責(zé)的的SevinRosen基金在康柏有幾千萬的投資；比起那些拿干股的董事長，堯申有巨大的投資利益和個(gè)人聲譽(yù)需要保護(hù)；他對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)和康柏的實(shí)情內(nèi)情又非常清楚，同時(shí)又是董事會(huì)的董事長，這就給了堯申解決領(lǐng)導(dǎo)不稱職問題的必要手段、能力和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)一事關(guān)系到康柏公司的根本方向和關(guān)鍵人事，問題又迫在眉睫不容等待，堯申采取了一系列極不尋常的做法。為了不驚動(dòng)公司內(nèi)部的反對(duì)派，整個(gè)調(diào)研工作絕對(duì)保密，堯申和這兩位中層干部聯(lián)系時(shí)用的都是代號(hào)，他們的直接上司只知道這兩名經(jīng)理是度假去了。這兩位中層經(jīng)理在商品交易會(huì)上以個(gè)體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價(jià)，摸清了所有元器件的成本價(jià)格情況。實(shí)踐的結(jié)果是，組裝機(jī)完全可以達(dá)到康柏自產(chǎn)機(jī)的性能，而價(jià)格只有康柏自產(chǎn)機(jī)的一半。這證明轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)機(jī)在技術(shù)上和價(jià)格上是完全可行的，而且所需的試制時(shí)間根本不需要象康柏內(nèi)部的技術(shù)部門和凱寧所說的那么長，完全可以很快上馬。經(jīng)過長達(dá)13小時(shí)的激烈辯論，董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務(wù)，決議轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)普及型計(jì)算機(jī)，由原執(zhí)行副總裁瑞法（Pfeiffer）擔(dān)任總裁并負(fù)責(zé)實(shí)施。許多長期向康柏供貨小批量生產(chǎn)的高質(zhì)量高售價(jià)的專業(yè)廠商紛紛向康柏總部的采購部門施加壓力，要求康柏繼續(xù)采購他們的高檔高價(jià)產(chǎn)品?？蛋亻_始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行非常嚴(yán)格的價(jià)值分析，僅從產(chǎn)品包裝上，每件產(chǎn)品就省下了近十個(gè)美元，因?yàn)閷?shí)際上沒有誰會(huì)把計(jì)算機(jī)從三樓丟到樓下然后再來使用。雖然康柏仍然保留了原有的主要服務(wù)于企業(yè)和企業(yè)科技人員的的高檔機(jī)的生產(chǎn)，但是主要業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了全世界銷售增長最快的普及機(jī)市場(chǎng)，計(jì)算銷量不斷上升。 如果康柏的決策機(jī)制和二十年代的福特公司一樣，是不受約束的“強(qiáng)人”決策，那么康柏的輝煌大概不會(huì)延續(xù)到今天。在康柏轉(zhuǎn)軌的過程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來，而且得到了進(jìn)一步的發(fā)展；凱寧本人的股票、股權(quán)也相應(yīng)得到了保值、增值。這一教訓(xùn)是值得我們深思的。亨利、福特和苦德他們的堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來解釋，因而也不能用