【正文】 段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。全面成本管理即是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。首先必須強(qiáng)化施工項目成本觀念。二是加強(qiáng)定額和預(yù)算管理。四是建立和健全各項責(zé)任制度?？梢詫⒂媱?、實施、檢查和處理等科學(xué)管理環(huán)節(jié)在施工項目成本管理中應(yīng)用和具體化。施工項目成本管理內(nèi)容150CPMPERT60其實年來這個學(xué)科發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了上述范圍，初步形成了一個內(nèi)容十分豐富的知識體系?？梢哉f，中國的項目管理同國外還存在很大的差距，項目管理尚處于初級階段，受到項目培訓(xùn)教育的人數(shù)，與數(shù)百萬乃至上千萬人才的需求相比是杯水車薪，項目管理的應(yīng)用只是在少數(shù)企業(yè)的項目層次中試行，許多項目缺乏科學(xué)的計劃和有效的管理而處于嚴(yán)重的拖期、超支和風(fēng)險的威脅之中。目前，工程項目成本管理存在的主要問題如下：一是項目經(jīng)理的成本意識較弱；二是缺乏成本的事前和事中控制；三是忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制；四是忽視工程項目“工期成本”的管理和控制；五是缺乏項目成本的風(fēng)險管理。施工項目成本預(yù)測成本預(yù)測是指通過取得的歷史數(shù)字資料，采用經(jīng)驗總結(jié)、統(tǒng)計分析及數(shù)學(xué)模型的方法對成本進(jìn)行判斷和推測，通過項目施工成本預(yù)測，可以為建筑施工企業(yè)經(jīng)營決策和項目管理部編制成本計劃等提供數(shù)據(jù)。但如何能夠更加準(zhǔn)確而有效地預(yù)測施工項目成本，僅依靠經(jīng)驗的估計很難做到，這就要求掌握科學(xué)的、系統(tǒng)的預(yù)測方法。即以過去的類似工程作為參考，預(yù)測目前施工項目成本，這類方法主要有時間序列法和指數(shù)回歸法。詳細(xì)預(yù)測法是對施工項目計劃期內(nèi)影響成本變化的各個因素進(jìn)行分析，比照最近期已經(jīng)完工施工項目或?qū)⑼旯な┕ろ椖康某杀荆▎挝幻娣e成本或單位體積成本），預(yù)測這些因素對工程成本的有關(guān)項目（成本項目）的影響程度，然后預(yù)測出本工程的單位成本或總成本。3編制成本計劃，必須與施工項目的其它各項計劃如施工方案、生產(chǎn)進(jìn)度、財務(wù)計劃、材料供應(yīng)及耗費(fèi)計劃等密切結(jié)合，保持平衡；三是采用先進(jìn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的原則。（三）施工項目的成本計劃表成本計劃表通常由成本計劃任務(wù)表、技術(shù)組織措施表和降低成本計劃表三個表組成，間接成本計劃可用施工現(xiàn)場管理費(fèi)計劃表來控制。第二、交通、能源、現(xiàn)場方面的要求帶來的變化。小時施工，有些地區(qū)就不允許；有些地區(qū)以前允許，但現(xiàn)在又不允許。第四、工資及福利方面的變化。比如洪水、臺風(fēng)等。第七、國際國內(nèi)可能發(fā)生的疫情、騷亂事件。20034由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。為確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要而且必須做好。然而，項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。5為此，施工項目一般應(yīng)以每一獨(dú)立編制施工預(yù)算的單位工程為成本核算對象，但也要按照工20第二、正確劃分各種成本、費(fèi)用界限。第三、加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作。建立、健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄和工程量統(tǒng)計制度。完善各種計量檢測設(shè)施，嚴(yán)格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎(chǔ)。第五、成本核算的數(shù)據(jù)資料來源必須真實可靠、準(zhǔn)確、完整、及時。第七、建立完善的內(nèi)部市場機(jī)制。（四）施工項目成本核算的方法第一、人工費(fèi)的核算指兩層分開后，企業(yè)所屬的內(nèi)部勞務(wù)與項目經(jīng)理部簽訂的承包合同進(jìn)行結(jié)算的。不論內(nèi)外合同是否履行完畢，根據(jù)分部分項工程的工期、質(zhì)量、安全等考核情況當(dāng)月必須進(jìn)行結(jié)算，按實際結(jié)算款計入當(dāng)月的成本。第三、機(jī)械使用費(fèi)的核算自有機(jī)械設(shè)備實行內(nèi)部租賃制。對于外租機(jī)械，原始憑證由項目指定專人記錄使用臺班，按租賃合同，按月結(jié)算費(fèi)用，列入項目成本。凡能分清對象的，可直接計入該項目的成本；如果分不清，由若干個核算對象有關(guān)的，可先歸集到一個過渡科目，月末按照一定的比例分配列入項目成本。6節(jié)約原則節(jié)約就是項目施工所用的人力，物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。任何管理活動都是有成本的為建立一項所花費(fèi)的人力、物力、財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。例如對超出預(yù)算的費(fèi)用支出往往采取嚴(yán)格的審批程序。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。此外，為了調(diào)動成本責(zé)任中心的工作積極性和主動性，應(yīng)定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲，使他們做到外有壓力，內(nèi)有動力，從而更好的履行成本控制的職責(zé)。全面控制的原則全面控制原則包括兩個含義，即全員控制和全過程控制。項目全員控制成本費(fèi)用的發(fā)生不是由幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此要充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，在強(qiáng)調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，它要求領(lǐng)帶做到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標(biāo)成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本。項目全過程成本控制市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，市場競爭激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于投標(biāo)。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)受各方面利益驅(qū)使，標(biāo)價越壓越低。據(jù)行業(yè)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計，投標(biāo)費(fèi)用平均占到施工企業(yè)總產(chǎn)值的50%左右，這是一項不小的開支。對投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人。（2）編制科學(xué)的施工組織設(shè)計，確定項目責(zé)任成本施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)。在項目開工前，應(yīng)確定項目經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制工序標(biāo)準(zhǔn)成本確定作業(yè)層的考核指標(biāo)。公司管理部門根據(jù)投標(biāo)報價預(yù)測事前的目標(biāo)成本，該目標(biāo)成本是預(yù)測的，存在著一定的不可預(yù)見性。項目成本構(gòu)成主要是由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和一些間接成本組成。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，就要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施將實際的成本控制在目標(biāo)計劃成本內(nèi)。重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制定勞動定額，工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。（2）材料費(fèi)的控制材料費(fèi)指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費(fèi)用及材料租賃費(fèi)等。55%65%，因此，材料費(fèi)的控制在項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。材料用量的控制，堅持按標(biāo)準(zhǔn)的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度。認(rèn)真計量驗收、堅持余料收回，降低料耗水平。材料價格的控制首先是賣價控制，通過市場行情的調(diào)查研究、公開材料招標(biāo)、在保證質(zhì)量的前提下?lián)駜?yōu)購料，要以預(yù)算計劃價格來控制實際采購價格。再考慮到資金時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。20%左右，因此對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。其次是嚴(yán)格控制機(jī)械設(shè)備利用定額和油料定額，開展單機(jī)、單車核算。再充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，合理調(diào)度，盡量避免窩工，減少由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。做好機(jī)械的維修保養(yǎng)工作。（4）間接費(fèi)用的控制間接成本的節(jié)約超支是由企業(yè)的經(jīng)營管理工作的好壞決定的，它與同期完成直接成本有關(guān)。因此，縮短工程項目工期提高企業(yè)管理水平是降低間接成本的有效手段。間接費(fèi)用的項目繁多，包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、上級管理費(fèi)等其他費(fèi)用，稍一放松，極易失控。施工階段要建立項目月度財務(wù)收支計劃制度，以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制項目成本。如果成本與進(jìn)度不對立，就要作為不正?，F(xiàn)象進(jìn)行分析，找出原因，并加以糾正。竣工后的結(jié)算分析階段項目竣工驗收后，進(jìn)入結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員根據(jù)施工圖紙、中標(biāo)價格、簽證費(fèi)用、索賠費(fèi)用進(jìn)行全面的計算出各工序的直接成本并與調(diào)整后的目標(biāo)責(zé)任成本對比，對項目部進(jìn)行考核，項目經(jīng)理對班組考核，按照制定的規(guī)章制度進(jìn)行獎罰。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎(chǔ)上，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到成本控制和提高效益的目標(biāo)。項目成本管理是一項復(fù)合型的工作。通過以工序標(biāo)準(zhǔn)成本為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對工程項目成本進(jìn)行前饋控制、事中控制、事后考核分析。第三章變動程度越大，