【正文】 工作的顧問。 在 BPIP項目實施的初期， 這一點尤其重要。 這會給他們動力把整個項目一體化，并考慮其他客戶是否會對這種新的服務感興趣。4. 要為這次會議準備議程。11. 請參見 “小組計劃會議情況匯報” 議程。2. 把安排好的今后 12個月的日期包括在計劃中；3. 每月的 2個小時的 BPIP戰(zhàn)略管理會議；4. 第一次小組簡要會議；5. 第一次客戶顧問會；員工顧問會6. 優(yōu)質服務—爭創(chuàng)第一培訓7. 在自己的工作日記上標出這些日期。 銷售是企業(yè)的生命線， 銷售的增加對企業(yè)的增長至關重要。 如果我們花足夠的時間去詢問， 顧客是非常樂于告訴我們他們對企業(yè)喜歡和不喜歡的方面。 在獲得顧客反饋之前， 你需要得到員工的幫助。他們也是負責實施這些改善和使企業(yè)取得成功的人。 這些工具與 “需完成的任務” 部分相互參照 (以 表示)。 你需要向他們說明，他們的看法對企業(yè)所有人是如何重要。2. 記住， 你要做出會議的議程請參見 “第一次員工會議議程” 模本。 我們建議安排在周五的下午進行，并提供一些食品飲料。5. 需要將“員工反饋文件包” 發(fā)下去。 請參見 “直接與本企業(yè)員工對話授權書” 。 這些文件包括:? 一封 “來自老板/總經(jīng)理或首席執(zhí)行官的信” ， 闡明員工反饋的重要性， 及其如何能夠幫助企業(yè)的發(fā)展更上一層樓；? 一封 “來自顧問的信” ， 講解如何完成這份調查， 并保證調查的結果絕對保密。 一定要規(guī)定交回調查表的最后期限。16 / 66 確認參加客戶顧問會的顧客名單6. 企業(yè)所有者需要確定他們希望誰被邀請參加客戶顧問會7. 向企業(yè)的所有者解釋， 他們應該邀請 “A”類顧客參加客戶顧問會8. 說明， “ A”類顧客是那些對企業(yè)最有價值的顧客。 客戶顧問會應該力圖確認 “A” 類顧客的需要和要求， 這樣， 企業(yè)就可以制定能夠吸引更多 “A” 類顧客的戰(zhàn)略。 這些顧客應該被邀請參加客戶顧問會。 這是 “四種企業(yè)增長的方法”的四項原則之一增加你希望的那類顧客的數(shù)量!， 企業(yè)所有者只要非正式地確定 “A” 類顧客就可以了。 準備客戶顧問會 (CAS)(CAS) 的目的在于從這些主要顧客 (“A”類顧客)那里獲得詳細的反饋。 請參見 “顧問會” 資源文件包。 我們建議由一個中立方代表(顧問)主持會議。 “書面邀請”請參見 “建議會” 資源文件包。17. CAS可以錄音。 我們的經(jīng)驗是， 錄音并不會對顧客的參與水平產生負面影響。 “調查模本” 可以在顧問會資源文件包中找到。 其他的顧客也應當被選擇來參加調查。 該信的樣本包括在 “顧問會”資源文件包里。 該信還應當向參加調查的顧客解釋，企業(yè)將通過何種方式就其根據(jù)反饋結果而采取的改進措施，與其進行溝通。， 所有參加調查的人在完成調查后都應當收到一封 “感謝信”。24. 客戶顧問會一般在 。26. 后勤工作要做好。 你需要準備白板， 紙，筆， 錄音設備和點心飲料。27. 應向每位與會者提供 “會議議程” (以幫助促進會議的進行與會者可以按照安排討論問題)。 請參見 “顧問會資源文件包” 中的 “CAS 主持人手冊”。 確保參會者是以企業(yè)“擁護者”的心態(tài)離開會場。30. CAS開完的第二天， 要給每位參加者寄發(fā)一封 “感謝信”。 準備 CAS報告和更新 IAP18 / 66， 你需要給客戶企業(yè)提供一份報告。例如，地點， 參加人數(shù)等；問題和顧客反映綜述；建議的行動清單。 在可能的地方， 將行動與 BPIP項目的相關模塊聯(lián)系起來。行動清單中的行動必須針對顧客對企業(yè)最不滿意的地方。 向企業(yè)所有人提供反饋32. 與企業(yè)的所有者見面，并向他們通報 CAS會議的概況。33. 簡要地回顧會議進行的情況， 例如， 有多少顧客參加， 他們總的情緒如何等。 這些可能是他們希望馬上就解決的問題消除主要顧客的不滿是提高銷售量的關鍵之一。36. 與企業(yè)所有者一起討論 CAS報告的撰寫形式。就反饋發(fā)送的時間表達成一致， 例如， 各種報告如何以及何時發(fā)送給各方人員。 這個階段的目的是明確企業(yè)今后經(jīng)營的方式， 也就是， 確定企業(yè)未來的經(jīng)營戰(zhàn)略。 然后需要決定企業(yè)是否應當繼續(xù)在這個行業(yè)里發(fā)展。 一旦競爭戰(zhàn)略制定完畢， 就必須作出資金的預測， 以保證企業(yè)能夠達到其財務的經(jīng)營目標。 在所有這些決策都完成后， 企業(yè)就可以開始起草本企業(yè)的戰(zhàn)略計劃， 詳細闡明他們將如何實現(xiàn)他們的目標。20 / 66工具下列工具可以幫助你工作。? 第二次戰(zhàn)略計劃會議邀請函? 第二次戰(zhàn)略計劃會議議程? 第二次戰(zhàn)略計劃會議準備清單? 波特（Porter）行業(yè)和競爭模式 PowerPoint演示稿? 行業(yè)競爭分析工作手冊? “企業(yè)定位” PowerPoint 演示稿? 企業(yè)定位工作手冊? USP頭腦風暴會議程? USP頭腦風暴會準備清單? USP行動計劃? 預測樣本 (包括損益表， 資產負債表和現(xiàn)金流量表)? 計算你的流動資金需求和盈虧平衡點的 PowerPoint演示稿? 流動資金需求和盈虧平衡點工作手冊? 融資分析工作手冊? 企業(yè)戰(zhàn)略計劃模本典型的模塊三程序6 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 8確定在這些市場中的競爭戰(zhàn)略，評估其它的選擇集思廣益討論企業(yè)將如何創(chuàng)造自己的獨特性，確定 USP建立一個企業(yè)收益模型開始撰寫企業(yè)戰(zhàn)略計劃計算流動資金和融資需求21 / 661 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 召開第二次戰(zhàn)略計劃討論會 完成行業(yè)競爭工作手冊確定企業(yè)的意圖，行業(yè)和目標市場2 1 1 1 1 1 1 22 / 66需完成的任務 召開第二次戰(zhàn)略計劃會議。請參見 “第二次戰(zhàn)略計劃會議準備清單。 參見 “第二次戰(zhàn)略計劃會議議程。 3—4個小時。 從這個角度出發(fā)，可以起草企業(yè)的未來戰(zhàn)略。 完成行業(yè)競爭工作手冊， 與客戶聯(lián)系并要求他們參加會議時要準備他們所掌握的任何當前和未來的行業(yè)發(fā)展趨勢資料。(Porter)行業(yè)競爭模型?！?SNAQ的行業(yè)競爭分析部分和 “行業(yè)競爭工作手冊”。 從這樣的分析中可以發(fā)現(xiàn)本行業(yè)的盈利潛力， 企業(yè)主可以決定是否還留在這個行業(yè)里。23 / 66 確定企業(yè)的目的，行業(yè)和所服務的市場。:? 為什么要辦企業(yè)? 你的主要目的是贏利嗎? 還是滿足市場需求? 如果你的唯一目的是贏利， 那么你就應該對經(jīng)營企業(yè)的目的重新進行審視。 為企業(yè)總結一個企業(yè)宗旨。 這是建立企業(yè)未來戰(zhàn)略的第二部份。 請參見 PowerPoint 演示稿 ”企業(yè)定位”。 他們還需要明確是服務于大市場或專項市場。， 引導企業(yè)所有者完成確定企業(yè)競爭地位的練習。 這些預測應當包括盈虧表， 資產負債表， 現(xiàn)金流量的預測。 請參見 “預測樣本”。 企業(yè)所有者可以選擇一些主要員工參加這次會議。 請參見 “USP頭腦風暴會議程” 模本和 “USP 頭腦風暴會”準備清單。 USPs可以是實物的， 創(chuàng)造出來的或認知的。 請參見 “USP 行動計劃”。61. 企業(yè)需要發(fā)動群眾來找出讓顧客清楚明白地了解 UPSs的方法。 USPs 是把你的企業(yè)與競爭對手區(qū)別開來的東西。25 / 66金。65. 企業(yè)值得繼續(xù)經(jīng)營下去嗎? 企業(yè)贏利嗎? 企業(yè)的投資會有合理的回報嗎? 開始撰寫企業(yè)戰(zhàn)略計劃 計算流動資金和融資需要66. 很多小企業(yè)所有者對流動資金的要求不了解。67. 這個階段旨在培訓企業(yè)所有者， 使他們的企業(yè)不會陷入現(xiàn)金流危機。 請參見 “計算你的流動資金需求量和盈虧平衡點” PowerPoint 演示稿。 請參見 “計算你的盈虧平衡點和盈虧平衡”的 PowerPoint演示稿。71. 一旦完成了流動資金需求量計算， 你需要進行融資分析， 確立融資渠道和方案。見 “融資分析工作手冊”。73. 企業(yè)戰(zhàn)略計劃應當確定企業(yè)未來 2—3年要達到的目標和實現(xiàn)這些目標的方法。74. 這里提供了“企業(yè)戰(zhàn)略計劃模本”。75. 利用完成的 SNAQ幫助你開始撰寫企業(yè)戰(zhàn)略計劃。 使所有員工擁護企業(yè)的遠景和未來目標， 并有機會參與是非常關鍵的。愉快 =生產力+客戶服務=利潤對企業(yè)業(yè)績進行理27 / 66主要學習目標下面的單子詳細列舉了模塊四員工授權部分主要學習目標:， 努力做到員工的充分授權；， 并建立一種內部和外部的客戶服務焦點；；；個人表現(xiàn)計劃遠景 —我們向何處發(fā)展戰(zhàn)略—我們的計劃結構 —實施我們的計劃宗旨 —我們現(xiàn)在的重心什么—我們的結果和 KPI價值—我們的信仰如何我們的行為28 / 66；；；。 這些工具與 “需完成的任務” 部分相互參照 。 “員工情況通報會”議程， 員工應該得到 CAS， 顧客問卷調查，員工問卷調查和競爭戰(zhàn)略結論的反饋信息。 如果做不到， 也應該給他們提供一份主要發(fā)現(xiàn)和建議的概要說明 (這是最低要求)?！?CAS反饋時， 要確保員工得到正面的反饋和具有建設性的改進要點。 10到 12人之間。 TAS請參見 “員工顧問會資源文件包”中的“員工邀請函”。 請參見 ““員工顧問會資源文件包”中的”TAS 議程樣本”。 我們的經(jīng)驗表明， 錄音并不影響員工參與的程度。 員工主要要進行自己對企業(yè)的 SWOY分析， 并提出建議。 培訓大約進行 3—4小時。 (盡量使用中立性場所)和準備餐飲 (上下茶)。 請參見你的培訓資源包中的 “培訓準備清單”。 培訓議題包括優(yōu)質服務， 獨特賣點， 承諾和態(tài)度。 進行領導/經(jīng)理的員工授權培訓員工的影響，這是很重要的。 X理論/Y 理論的練習參見 “領導者/管理層態(tài)度回顧和行動計劃”。 建議企業(yè)所有者閱讀 “一分鐘經(jīng)理” 和 “高效行政管理者的技能”。劃。， 每位經(jīng)理/領導人應當找出他們希望得到培訓的三個領域。， 你需要讓企業(yè)老板完成招聘診斷， 然后與他們一起制定招聘戰(zhàn)略行動計劃?！保?你應該讓企業(yè)所有者們閱讀參見 “招聘文章選編”。 “招聘工具箱 ” 提供了一批包括面試， 錄用通知和入職培訓準備清單在內的模本。 請參見 “培訓戰(zhàn)略診斷” 和” 培訓行動計劃”。 SNAQ中的人力資源戰(zhàn)略部分會有助于這部分計劃的實施。，需要企業(yè)所有人完成“績效管理診斷”，然后完成“績效管理行動計劃”。，你需要將其提供給企業(yè)所有人閱讀－請參見“績效管理文章選讀”。在“績效管理工具箱”中提供有一些績效評估與職位描述的相關模板。請參見“獎勵制度診斷”，與“獎勵制度行動計劃”。它是一種增強團隊建設的工具。這一體系包括:。? 反饋體系...,正式宣布員工”冠軍”。 還可以給冠軍發(fā)一份小禮物，作為你對他們努力的贊賞，例如電影票。它也為管理層提供了關于團隊忠誠度的重要信息請參見 “員工冠軍和快樂體系”。它們是一些在每件事情上都尋求反饋與持續(xù)改善的企業(yè)。鼓勵員工們在該雜志上發(fā)表他們的想法。121. 當員工的觀點被采納時, 他們應當給予獎勵和公布。122. 我們提供了一份 PowerPoint演示稿，你應當將其介紹給企業(yè)所有者－“在企業(yè)內實行創(chuàng)意計劃“。35 / 66模塊五:市場營銷戰(zhàn)略計劃概述市場營銷戰(zhàn)略計劃應當以尋求擴大企業(yè)現(xiàn)有市場機會為目標。 評估企業(yè)現(xiàn)有的增加銷售的能力。 探討并制定進入新市場或擴展現(xiàn)有市場的戰(zhàn)略，并制定計劃來執(zhí)行和控制未來的市場活動。評 估Evaluation分 銷 渠 道DistributionChannels競 爭 對 手 分 析CompetitorAnalysis顧 客 分 析CustomerAnalysis市 場 分 析MarketAnalysis市 場 營 銷 組 合4PMarketingMix The 4Ps36 / 66主要學習目標下列清單詳細列舉了模塊五“市場營銷戰(zhàn)略計劃”的主要學習目標的內容:。， 分析它們如何滿足市場需求的方式。，展開頭腦風暴。， 提出一個未來市場營銷和促銷活動的時間表。.工具下列工具可以用來幫助你工作。 請參見 “第三次員工會議邀請函。 這次會議應包括下列內容:? 審閱企業(yè)宗旨和遠景，并形成一致意見。? 回顧員工服務標準，并達成一致看法。 PowerPoint演示稿， “第三次員工會議 PowerPoint演示稿。 我們建議會議在星期五下午舉行，并準備一些點心飲料?！? 1 1 1 1 1 1 6 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 82 1 1 1 1 1 1 完成宗旨，遠景和員工服務標準的最后稿制定正式的定位和定價戰(zhàn)略將顧客按市場和類別分類進行市場開發(fā)活動診斷， 制定行動計劃撰寫市場營銷戰(zhàn)略計劃確定市場開發(fā)和促銷活動確定客戶選擇標準對顧客清單進行帕累托分析1 1 1 1 1 1 1 39 / 66， 應當將其辦成一次慶?；顒印?對現(xiàn)有顧客進行帕累托分析， 確定哪些客戶企業(yè)應該放棄 “帕累托分析工作手冊”。? 確定你的顧客類別從“A” 到 “D”