【正文】 企業(yè)往往是發(fā)展趨于平穩(wěn)的企業(yè)，他們強調(diào)流程的規(guī)范、注重對規(guī)則的遵循。4）績效＝做了什么＋能做什么 這種定義，將個人潛力以及個人素質(zhì)納入了績效考核的內(nèi)容。隆格斯魯將企業(yè)人員績效考核定義為“為了客觀確定職工的能力、工作狀況和適應性，對職工的個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價[4]?？冃鞘艿饺藛T個體特質(zhì)（比如個體能力、忠誠度等）重大影響的內(nèi)在系統(tǒng)。而個體特質(zhì)，將會影響到員工未來的工作，從而影響未來的績效表現(xiàn)。在這些知識型的企業(yè)中，某些項目失敗是在所難免的，然而員工不斷成長、不斷總結經(jīng)驗，才是企業(yè)未來成功的基石，所以這些企業(yè)的管理者更加關注與員工未來的價值貢獻，而非常樂意接受這種績效觀點?；谶@樣的觀點，企業(yè)要想獲得較好的業(yè)績必須在人才招聘的初始就要甄選出那些能力素質(zhì)較佳、對工作充滿熱情的人，并且在企業(yè)的發(fā)展過程中通過持續(xù)有效的激勵機制使員工保持這種工作動力。關于績效考核有幾種說法，一種說法關注員工在工作崗位上做了什么，效果怎么樣。而松田憲二則認為，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，評價者出于某種目的，對評價對象日常工作中表現(xiàn)出的行為進行觀察、記錄，以事實為依據(jù)來評價考核對象，從而培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力。應該說，這種觀點更關注與員工未來的績效改善?？冃Э己耸菍T工能力的一種客觀、真實地評定?？冃Э己耸枪竟芾碇幸粋€非常有效的工具。通過監(jiān)督和控制使得員工的行為不能超越某一范圍。周期性的考核，使其在企業(yè)的經(jīng)營中形成一種習慣、一種制度，對于提高企業(yè)的運營效率是大有裨益的。比如，薪酬，員工開發(fā)和培訓等?？陀^、公平是績效考核的前提。2．公開性原則。對于績效表現(xiàn)優(yōu)秀者，可以鼓勵他們繼續(xù)努力，繼續(xù)保持良好的績效。這種方式有助于盡量避免績效考核中可能出現(xiàn)的各種偏差，從而使得績效考核結果更加公正、公平?？己说慕Y果確定后，應根據(jù)績效的好壞，及時獎勵先進，并對績效連續(xù)不佳者給予適當?shù)膽土P。這樣，才能達到真正目的?？己藰藴实闹贫☉撌敲鞔_的，并且考核所依據(jù)的資料和數(shù)據(jù)應該是詳實的，不是憑空杜撰的。5．及時反饋的原則。在面談中，對考核對象所取得的成果予以肯定，并鼓勵再接再厲。6．差異化的原則。 指標權重確定方法權重的確定方法主要分為兩大類：一類是主觀判斷法，就是由具備相當專業(yè)知識和豐富經(jīng)驗的專家，對考核指標的重要程度做出主觀判斷，由此確定各指標的權重。在績效考核指標的權重確定時，要依據(jù)考核指標的數(shù)量、處理方式的便利性、實用性，選擇合適的方法。 權值因子法1）有人力資源部門人士、評價專家、其他人員等組成績效評價的專家組。3）專家填寫權值因子判斷表。4）對各位專家所填權值因子判斷表進行統(tǒng)計。求出評價指標平均分值（3）這種方法的特點是簡單易行，決策效率非常高。為了減少風險，通常的辦法是由決策者和相關領域的專家組成評價小組，進行充分討論以后，按照決策者的意圖在合理的范圍內(nèi)對考核指標的權重賦值。在權重計算時，采用兩兩比較的辦法，可以提高評價的準確性；對結果進行分析時，可以對測評人評價結果的邏輯性和合理性進行判斷、篩選。層次分析法（AHP）的具體步驟：1）建立層次結構從目標出發(fā)，按照一定的需要將有關的各個因素按照不同類型逐層細分，每一層的因素對上一層因素產(chǎn)生影響，從而形成問題的層次結構模型。表22 標度的定義標度定義1兩個因素對某個屬性具有同樣重要性3兩個因素比較，此因素比彼因素稍微重要5兩個因素比較，此因素比彼因素明顯重要7兩個因素比較，此因素比彼因素重要得多9兩個因素比較，此因素比彼因素極端重要2，4，6，8表示需要在上述兩個標準之間折中時的標度1/bij兩個因素的反比較3）判斷矩陣一致性檢驗。對于多階的判斷矩陣，.(Random Index)來輔助判斷一致性。表23 隨即一致性指標階數(shù)12345678RI00階數(shù)9101112131415RI.(Consistency Ratio)：.，便認為判斷矩陣具有可以接受的一致性。（3）計算λmax計算判斷矩陣的最大特征向量λmax，最常用的方法是和積法、方根法。 AHP計算軟件yaahp version yaahp version 是一款按照層次分析法（AHP）思路設計的，專門用于計算決策模型權重的工具。它的優(yōu)點在于：如果某個專家的判斷矩陣沒有填寫完整，需要把該專家的殘缺矩陣標志為自動補全才能進行計算，并且會對判斷矩陣構建時的邏輯性在計算前進行檢查?？己朔ǖ取PI的目的是建立將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動的一種機制[9]。關鍵績效指標（KPI）的特點：1）關鍵業(yè)績指標（KPI）是來自于戰(zhàn)略目標的分解，必須能夠反映公司的戰(zhàn)略和目標。并且KPI應當能夠隨公司戰(zhàn)略目標的轉變而適時的做出調(diào)整，以便KPI能夠被修正，從而反映新戰(zhàn)略的內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營的好壞既要取決于內(nèi)部因素，還要取決于外部環(huán)境。例如，銷售量與市場份額都是評價銷售人員工作業(yè)績的指標，銷售量等于市場總規(guī)模市場份額，但是市場規(guī)模卻是不可控的變量，所以不能將市場規(guī)模列入銷售人員的考核之中。3）KPI是對企業(yè)重要經(jīng)營活動的一種衡量，而不是對員工所有行為的反映。4）KPI是企業(yè)全體一致認同的。 360176?？己朔ㄊ且环N全方位的考核方法，從多個視角對員工進行綜合評價并且提供反饋[10]。1）自我評價。將員工的自我評價也納入評價過程，員工可以發(fā)現(xiàn)自我評價和他人評價之間的差距，而這種偏差，對員工來說非常重要，尤其是當上級的績效反饋比員工本人的自我評價更加負面的時候[12]。一般情況下，上下級接觸的時間相對于同事之間會比較少，彼此之間的溝通也較少。此時，同事之間的互評，反而更加客觀。這評價的方式對上級潛能上的開發(fā)，非常有意義。4）客戶的評價。在服務業(yè)、銷售人員的考核時經(jīng)常用到。績效考核中，由主管參與評價是常見的方式。360176。多方位的考核能避免單一考核主體產(chǎn)生的主觀臆斷，可增強績效考核的信度和效度[13]。德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了目標管理以及主張自我控制。目標管理使許多關鍵管理活動結合起來，同時強調(diào)組織目標和個人目標有效地實現(xiàn)[14]。因為這些目標容易跟具體的崗位職責直接聯(lián)系起來，并由單個員工獨立負責，獨立完成，責權利明確，容易起到立竿見影的效果。但是，對于不可分解到具體崗位的目標則難以實施目標管理。目標管理是把個人的需求和組織目標結合起來的一種管理制度[15]。在組織的經(jīng)營活動中，有許多目標是難以定量化的，這就導致了在制定目標時非常困難，并且有些任務也只適合于以團隊的形式去實現(xiàn)，而單個員工無法完成。2）目標的設定過程會增加成本。但為了達成某一個目標，這樣一個過程卻是費時費力的。這也導致各個組織單元、個人只關注自己的工作任務、目標，而忽略了與其它單元的合作，從而妨害整體績效的水平。久而久之，在企業(yè)內(nèi)部會滋長本位主義，產(chǎn)生急功近利傾向。難易折線法與前三種方法不同，在標準量化時設置三個，即最高目標、最低目標和平均目標。當業(yè)績低于規(guī)定的最低業(yè)績標準時，將分配0分。具體計算公式如下：當P＞A時， 當A≥P≥N時， 當N≥P≥B時，當P＜B時，A— 最高目標；N— 平均目標；B— 最低目標P— 實際績效水平h— 最高目標時的配分；s— 平均目標時的配分R— 考核得分在難易折線法的標準設定過程中，最高目標、平均目標和最低目標的設置保證了被考核者得分的合理與公平[16]。比如設置的標準是在80≤評分≤90這個區(qū)段時，獲得的評價為B級，那么兩個不同的評分85，88將獲得同樣的評價B級。因此，指標評價得分呈階梯狀，該方法的特點是操作簡單，能在一定程度上反映目標完成的難易程度,但是有失公平[17]。外部環(huán)境的研究包括宏觀經(jīng)濟因素、政策法規(guī)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭者等，這些都會影響到企業(yè)的經(jīng)營、組織的績效。3）公司核心競爭力及關鍵成功因素分析。4）提煉關鍵業(yè)績指標、能力素質(zhì)因子、滿意度因子。根據(jù)主要業(yè)務流程工作產(chǎn)出確定工作結果，提煉出結果業(yè)績指標。第3章 HT公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析 HT公司概況 HT公司簡介 1）甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司甘肅武酒酒業(yè)（集團）有限公司，其前身是甘肅武威酒廠，是甘肅省建廠早、信譽高的釀酒龍頭骨干。年生產(chǎn)白酒25000噸、保健酒1000噸。建筑面積25630平方米，擁有各類資產(chǎn)13億元。企業(yè)多次榮獲國家、省、市、區(qū)全面質(zhì)量管理先進單位榮譽標號。2005年8月，由企業(yè)自主研發(fā)的雷臺系列、武酒系列酒，在西北地區(qū)第二屆白酒產(chǎn)品質(zhì)量鑒評會上被評為優(yōu)秀產(chǎn)品。涼都、雷臺是甘肅省連續(xù)三屆的著名商標，松鹿系列酒是甘肅省連續(xù)十屆的省優(yōu)產(chǎn)品。2）HT公司武酒酒業(yè)銷售有限公司（為簡便起見，全文簡稱HT公司）是武酒酒業(yè)（集團）有限公司下屬子公司，成立于1998年，注冊資本1000多萬元，專門負責武酒集團旗下酒類品牌的市場銷售。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司不斷優(yōu)化組織結構，現(xiàn)已形成了科學合理的組織架構，設立有行政部、人力資源部、銷售部、財務部等部門。組織結構圖如下公司現(xiàn)已形成了立足本省、輻射周邊省市的銷售網(wǎng)絡。公司經(jīng)營的武酒系列、雷臺系列、涼都系列白酒暢銷多個省市。 HT公司銷售部門人員結構1）年齡結構處于不同年齡段的員工有不同層次的需求。本文將年齡分為三個階段：25歲以下，25~35歲，35歲以上。在考核方案的制定中需要關注這一點，從公司的成本、管理等實際情況出發(fā)，針對不同年齡段的員工，應當考慮給予不同的激勵。HT公司銷售人員的工齡結構如下圖33所示： 如圖33所示，在HT公司中，目前只有三分之一的員工在公司的任職時間超過了兩年，說明員工的忠誠度也不容樂觀。在保持適當人員流動性的情況下，公司應該關注公司人員的穩(wěn)定性。而這些，又不得不依托于高素質(zhì)的人才。公司應該根據(jù)員工的學歷結構，制定一些有針對性的培訓計劃，激發(fā)員工的潛能，不斷提高公司的員工隊伍的整體素質(zhì)；同時，通過一些合理的用人機制，留住一些優(yōu)秀的人才。 （1）年度/半年度業(yè)績考核指標—回款率，銷售計劃完成率，產(chǎn)品占比各占40%，30%，5%，定量指標由財務部計算考核。（2）年度基本考核指標—規(guī)章制度遵守，綜合評議，工作態(tài)度各占30%，30%，40%，其中制度的遵守、工作態(tài)度定性指標由人力資源部門考核。注：產(chǎn)品占比是指中高檔酒的銷售額在總銷售額的比例，用于鼓勵銷售高利潤的產(chǎn)品。2）基層人員考核的特征財務部辦事處經(jīng)理市場部經(jīng)理銷售代表人力資源部考核考核圖36 HT公司銷售部門基層人員考核區(qū)域經(jīng)理考核如圖33中所示，基層人員的考核主要包括辦事處經(jīng)理、銷售代表的考核。（1）季度、年度獎勵考核指標 —回款率，銷售計劃完成率，產(chǎn)品占比各占60%，10%，30%，定量指標由財務部考核。（2）年度基本考核指標—規(guī)章制度遵守，綜合評議，工作態(tài)度各占30%，30%，40%，其中制度的遵守、工作態(tài)度定性指標由人力資源部門考核。注：產(chǎn)品占比是指中高檔酒的銷售量占總銷售量的比例，用于鼓勵銷售高利潤的產(chǎn)品。3）HT公司銷售人員考核特征分析從圖3圖36反映，在公司銷售人員的現(xiàn)行考核體系中，考核者的考核主體都是他的間接上級或是更高一級的上級，而不是他的直接上級。因此，這種由間接上級直接考核正是這種歷史的產(chǎn)物。但是這種考核方式同時也存在很大的弊端，公司人數(shù)增加，比較分散時，考核者往往對考核對象不熟悉，導致評價沒有區(qū)分性，引起不公平，反而會使得公司內(nèi)氣氛惡化。有必要做進一步的調(diào)查。該問卷運用公司網(wǎng)絡平臺，以網(wǎng)上答題的方式對銷售部門各級員工展開了調(diào)查。 在調(diào)查中，采用封閉式的問卷，就績效考核過程中一系列的問題展開調(diào)查。在問卷設計時，調(diào)查的每個項目都包含有兩道小問題，一道是關于調(diào)查項目的滿意度調(diào)查，另一道則是關于調(diào)查項目存在的不足和問題展開的進一步調(diào)查。1）HT公司銷售人員績效考核的整體滿意度調(diào)查結果在具體分析每項調(diào)查結果以前，先來了解HT公司銷售人員績效考核方案在施行中的整體滿意程度。下面是考核方案中各個相關項目的調(diào)查情況。圖38顯示了考核指標滿意度調(diào)查情況：從圖38的統(tǒng)計結果看，不太滿意和很不滿意的人數(shù)加匯總達到63%，大部分員工都對現(xiàn)在考核指標表現(xiàn)了不滿。對考核指標方面的問題進行了進一步調(diào)查如圖39所示：從圖39的調(diào)查結果顯示，針對考核指標，員工反映最強烈的有三個方面：考核指標不夠全面，定性指標定義模糊，指標的權重設置不當。定性指標定義模糊，是違反指標制定原則的，會導致對指標的評價不公正，評價結果趨中性，難于區(qū)分績效好壞。3）考核主體的調(diào)查結果考核主體同樣在考核方案的滿意度中起到非常重要的作用。對考核主體的調(diào)查情況如圖310所示： 從圖310中反映，55%調(diào)查員工認為考核主體對他們做出的評價有失公平，16%的調(diào)查員工對考核主體做出的評價很不滿意，考核主體的整體滿意度比較低。對考核主體方面做了進一步調(diào)查如圖311所示：從圖311中反映出，調(diào)查員工對考核主體不滿意的地方比較多，從高到低依次是沒有將自己的評價納入考核過程，部分評價者對自己不熟悉，評價者敷衍了事等。4）各項指標考核標準的調(diào)查結果各項指標的考核標準應該是清楚、明確的，否則考核主體無法客觀做出評價，考核對象也迷失努力的目標；并且標準也應該合理，否則會造成考核結果要么很好，要么很差的狀況，難以對多個考核對象的績效做出區(qū)分。圖311就此問題做了進一步調(diào)查：從圖313顯示，84%的調(diào)查員工認為定性指標的標準不明確，缺乏明確界定；57%的調(diào)查員工反映指標標準設置不合理，這兩項是影響指標考核標準滿意度的重要因素，應該考核方案的修改、設計中引起重視。對于考核周期滿意度的調(diào)查情況如圖314所示：上圖314調(diào)查結果顯示，調(diào)查員工有35%的人對現(xiàn)在的考核周期很不滿意，同時有25%的調(diào)查員工也不太滿意維持現(xiàn)在的考核周期。決定考核周期的因