【正文】 是就在我們的掌控中了呢？　　接著看下面的兩個餅圖，按從大到小順時針排列。和上面的折線圖對比發(fā)現(xiàn)什么問題了呢？　　折線圖上人均動態(tài)需求小時第二多的是“大連聯(lián)絡處”，而餅圖上動態(tài)需求小時第二多的是“天津辦事處”，原因就在于“天津辦事處”的人多于“大連聯(lián)絡處”，所以折線圖上要按人均動態(tài)需求小時排列的目的就是讓我們不要因為某些部門人多造成需求小時多而導致培訓重點的誤判?！　∽詈筇嵋幌?，在合計行。也就是目前的需求在未來3年可做完?！　〉侥壳盀橹梗覀円呀?jīng)知道了如何跟蹤每個員工的培訓需求，又知道了如何按崗位、部門看培訓執(zhí)行的宏觀狀況。還是干脆就拍腦袋做決定？ 這樣做的合理性又在哪里呢？怎樣才能使我們的培訓預算更貼近公司現(xiàn)階段的培訓需求呢？通常提培訓預算一般人都會認為是錢的預算，其實是一種誤解。這一點我們是要牢記的，否則做出來的預算是沒有任何意義的。人工很難算這些的，如果需求模塊看明白了，相信這里的計算原理大家很清楚了，只不過前面是按部門出的宏觀的需求狀況，這里是按課程做的需求總體狀況。其中增加（預計明年因公司招人多增加的需求），班次數(shù)（明年預計這個課程開幾個班），每班人數(shù)（一般情況下這個課程一班多少學員），那么培訓人次=班次數(shù)*每班人數(shù)就出來了?！　『?，這里我們已經(jīng)預算到了明年要開多少班，那么通常一個課程無論是公開課還是內(nèi)訓，一般都會有每個班的預計成本。那么所有課程的預算金額累加起來就是明年的預算總金額了。這些課程的每班人數(shù)是根據(jù)我們的經(jīng)驗值得出的，而要開的班數(shù)都是我拍腦袋決定的，這怎么能證明是合理的呢？好，帶著疑問我們看下面的圖片：　　課時餅圖（這個圖片是由上面的預算界面里的數(shù)據(jù)自動生成的）　　相信大多數(shù)主管或公司老總是不喜歡看我們前面做的大量的數(shù)據(jù)圖的,于是我匯報工作的時候用餅圖或柱狀圖做給他們看。　　結果老板一看跳起來了，“小毛啊，我覺得我們現(xiàn)在公司的狀況是銷售業(yè)績上不去，市場開拓有問題啊，你看是不是把“銷售市場類”的課程多點？而目前客戶服務情況還好，這個類別是不是可以暫時少一些？”。我弱弱地問：“那老板您覺得是給銷售市場部門員工的崗位模版增加一些額外的課程還是說把放在明年開的課程提到今年呢？”，老板想了想說：“我覺得崗位模板設置已經(jīng)挺合理的了，只要把需要培訓的“銷售及市場類”的課程提前就好了?！　〈蟾拍苊靼孜业囊馑剂嗣矗孔鲱A算的過程就是“試商‘的過程，當我們做完預算，看看各個課程類型的所占比例，想想和目前公司暴露出來的問題或明年的工作重點是否一致。我們問自己問題越多，心里就越有底?！　⌒枨蟾采w率折線圖　　這個折線圖出的是按課程類型的目標需求覆蓋率，也就是實施完上面的預算，我的各個課程類型能達到的覆蓋率（由于是演示數(shù)據(jù)，這里的覆蓋率比較低，不太能說明問題）。這也就是需求覆蓋率的意義?！　『茫竭@里為止，培訓預算的內(nèi)容就基本完成了。再根據(jù)經(jīng)驗值每班人數(shù)我們得到了要培訓的人次數(shù)，由要培訓的人次數(shù)我們又得到了實施完這些培訓后能達到的需求覆蓋率。當然，有很多公司是不做培訓需求和預算的，那也可以直接從培訓計劃開始做。這種模式對公司的中層以上干部的要求就比較高了，因為學員的培訓需求就由他們控制了。　　與培訓預算相比，培訓計劃確定了這些班次在什么時候開，哪個講師講，內(nèi)訓還是外訓？要花多少錢？地點在那里？比培訓預算更明確細致了?！　D中講師的格式是 “講師,課時” 的形式，這種樣式主要是為了照顧同一個課程有多講師合講的情況，這樣能把每個講師預計的工作量給切分出來，否則講師負荷指標就不準確了。第一天是公司介紹，公司制度，溝通什么的，由許盛華主講，第二天是生產(chǎn)線參觀，常接觸的部門參觀，工廠分布狀況，生產(chǎn)現(xiàn)場講解等，由黃鵬軍主講，第三天是新人入職拓展，由余倩主講。黃鵬軍,8。相信您能明白這個意思了。成本分布，各班預計的成本（學費，差旅，其它）按課程類型匯總。　　這幾個分布圖和培訓預算很類似，這里就不多解釋了。......接著往下看，由年度培訓計劃得到的預計講師負荷......講師負荷（即講師在100個工作日內(nèi)，有多少天是在做培訓的）　　由于我們?yōu)槊總€課程指定了講師，而每個課程又有課時，那么在年度計劃確定下來后，就會得到每個講師預計的講課課時。這里僅對內(nèi)部講師而言，當我們公司有內(nèi)部講師團隊的時候，這項指標就比較有意義了。當我們的培訓計劃安排好后，還要看看講師負荷，如果個別講師的負荷過高，就可以考慮是否可以安排一點給其它講師，或者是請外部講師。如：”同一個講師在相同的時間內(nèi)給他安排了不同的班次，因為大批量課程做在計劃上，人工一時半會不一定能檢查出來，這個事后很讓人惱火“?！　『?，相對于上面的培訓需求和培訓預算而言，培訓計劃是比較簡單的模塊，相信大家一定能看得明白......　　計劃做好了，接下來就是發(fā)布課程，實施培訓了?！　∪绻侵圃鞓I(yè)的公司，每個員工都有自己的電腦的話，我的建議是通過公司內(nèi)部網(wǎng)報名，培訓部門發(fā)布年度或月度培訓計劃，員工到網(wǎng)站上選他們需要參加的選修課和必修課，這樣比較省事。目前大部分公司還是通過郵件，電話確認報名的，然后由一個專門的培訓專員做輸入。要注意的就是上面的”應用“按鈕，可以幫我們檢查是否有學員的報名存在沖突。做了培訓報名就可以把名單直接導入到培訓記錄上，否則培訓記錄上要輸入員工。軟件中大部分統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)都是來自這個界面。 是否通過：這可以用來算通過率（部門通過率、課程通過率、課程類型通過率、崗位通過率......，可演化出不少報表來）。 多個維度分析，讓我們的培訓花費去向明明白白...... 如果是技能類培訓可能要包含理論成績和實操成績兩塊。 講師課時：這可以用來分析一段期間內(nèi)的講師負荷。 福州辦事處的兩位員工去廈門培訓花了一點差旅費。 學費：給顧問師的錢。 差旅費：學員的交通、住宿費。 其他：餐飲、場地租金、講師津貼、教材、禮品、文具。在有些公司個別課程的培訓費是需要個人和公司各負擔一部分的。　　一旦保存產(chǎn)生已培訓課程，就立即引起動態(tài)需求的變化，公式為：動態(tài)需求＝靜態(tài)需求＋IDP已通過－已免除?！　?，則更新到員工資料卡下的失敗的投資。雖然員工沒有通過，培訓需求沒有產(chǎn)生變化，但是為他/她花了培訓費的，所以后來單獨開了這個界面，用來記錄參加了培訓但沒有通過的情況?！　≈档靡惶岬氖牵@里是指參加了培訓沒通過，對于那些報了名沒有參加培訓的人員不需要記在培訓記錄上，只要在培訓報名上有就可以了。如：兩天的課程，他/她只參加了一天，而我們培訓記錄只關注有沒有通過（哪怕只來了一小時，但是考試通過了，我們就算通過，中間的實際出勤過程由現(xiàn)場人員手工考核，可采用簽到表的形式）。　　注：有一些特別的證書是有有效日期控制的，我們怎么樣來提醒員工要參加證書審核呢？這些證書在制造業(yè)比較常見的是叉車證，需要復審，但不需要培