【正文】 負(fù)責(zé)人： 學(xué)號(hào)： 成本計(jì)算：（1）變動(dòng)成本法下：女士錢包單位成本：（75000+250000+20000）/100000=男士錢包單位成本：（100000+400000+24000）/200000=（2）完全成本法下：單位固定制造費(fèi)用工時(shí)：130000/130000=1美元/小時(shí)女士錢包單位工時(shí)：50000/100000=男士錢包單位工時(shí)：80000/200000=女士錢包單位成本：+(*1)=男士錢包單位成本：+(*1)=又有題意知固定性制造費(fèi)用按照以預(yù)計(jì)直接人工130000小時(shí)為基礎(chǔ)計(jì)算的全廠分配率進(jìn)行分配，即按照女式和男式直接人工小時(shí)5:8分配，則女式和男式固定性制造費(fèi)用分別為50000美元和80000美元。這些錢包的單位成本與該年生產(chǎn)的男式錢包相同，因此可直接計(jì)算。完全成本法下的男式錢包稅前凈利比變動(dòng)成本法下的男式錢包稅前凈利少4000美元，正好是為期初存貨10000個(gè)男式錢包縮分配的固定制造費(fèi)用。90000）。100000）。應(yīng)抵減得全部銷售和管理費(fèi)用為90000美元。全部銷售和管理費(fèi)用是90000美元。計(jì)入當(dāng)期損益表的固定性制造費(fèi)用不同，變動(dòng)成本計(jì)算法的利用比完全成本法低5000美元。只有這些產(chǎn)品出售后，固定性制造費(fèi)用5000美元才能計(jì)入當(dāng)期損益。男式錢包的生產(chǎn)量小于銷售量，完全成本法下的凈利潤小于變動(dòng)成本法下的凈利潤。當(dāng)生產(chǎn)量大于銷售量或期末存貨量大于期初存貨量時(shí)，則采用全部成本法計(jì)算確定的稅前凈利大于采用變動(dòng)成本法計(jì)算確定的稅前凈利，其差額=相應(yīng)的單位固定制造費(fèi)用（期末存貨量—期初存貨量）。生產(chǎn)量不等，銷售量也不等其變化規(guī)律是：期末存貨固定成本總額等于期初存貨固定成本總額，采用兩種成本法計(jì)算的稅前凈利相等。期末存貨固定成本總額小于期初存貨固定成本總額，則采用全部成本法計(jì)算確定的稅前凈利小于采用變動(dòng)成本法計(jì)算確定的稅前凈利，其差額=期初存貨固定成本總額—期末存貨固定成本總額。案例三 某特殊鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案例 負(fù)責(zé)人： 學(xué)號(hào)： 工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理是公司全面預(yù)算管理的深入和細(xì)化，對預(yù)算管理形成有力支持。 該企業(yè)每種產(chǎn)品從投料到制成品出廠，須經(jīng)過3～5道工序，每道工序均核算成本，實(shí)行逐步結(jié)轉(zhuǎn)法向下一道工序轉(zhuǎn)移半成品成本。其計(jì)算公式如下： 單位成本=原料費(fèi)+工序加工費(fèi) 工序加工費(fèi)=單位分值分配系數(shù) 單位分值=工序加工費(fèi)總額/∑（分配系數(shù)產(chǎn)量） 首先：系數(shù)分配法將各種聯(lián)產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量按事先確定的系數(shù)折算為相對生產(chǎn)量，然后將聯(lián)產(chǎn)品的聯(lián)合成本按各聯(lián)產(chǎn)品的相對產(chǎn)量比例來進(jìn)行分配的一種方法。（2）由于企業(yè)每年都會(huì)進(jìn)行一些改革，諸如原材料的選擇，職工技術(shù)水平培訓(xùn)等，所以分配系數(shù)不能每年都一層不變，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況不斷完善或改變，所以工作量比較大，工作比較繁瑣。 首先，作業(yè)成本法能夠克服傳統(tǒng)成本計(jì)算法的許多缺點(diǎn)，提供較客觀，真實(shí)的數(shù)成本信息雖然系數(shù)分配法存在一定的缺陷，能更合理的分配共同費(fèi)用，但它的操作難度高，核算工作量大，再加上習(xí)慣勢力的影響，至今不僅在中國，而且在發(fā)達(dá)國家也很少得到采用。畢竟，再好的方法，如果僅限于理論，也是不可取的。其次，根據(jù)這份案例可知，該廠在采用加工費(fèi)用分配系數(shù)法的時(shí)間是十幾年前，那么，該廠現(xiàn)如今如何分配加工費(fèi)用就應(yīng)尤為重視。而在案例中，根據(jù)企業(yè)十年以后的技能、設(shè)備、改革等狀況，它重新制定了分配系數(shù)。不過本人對其中的幾項(xiàng)系數(shù)有另一番理解，所以有所修改。 （2）由于彈簧鋼和不銹鋼等高附加值品種采用優(yōu)質(zhì)鋼來煉，而普通碳結(jié)鋼采用劣質(zhì)廢鋼來生產(chǎn)，所以就冶煉難度來說，彈簧鋼和不銹鋼的冶煉難度較低。如果說把普通碳結(jié)鋼煉鋼工序的分配系數(shù)作為一個(gè)參考值，那么，根據(jù)單位產(chǎn)品占用加工機(jī)時(shí)的分配條件來定分配系數(shù)，本人認(rèn)為這樣的分配還是不夠合理。作為分配因素考慮，企業(yè)在2005年重新分配系數(shù)時(shí)把普通碳結(jié)鋼、彈簧鋼、不銹鋼的軋鋼(初軋和精軋) ， ， 。所以，本人認(rèn)為，這里的分配是合理的，不需修改。 與繼續(xù)經(jīng)營相比，停產(chǎn)的比較利益為：31051866=1239萬元 在考慮停產(chǎn)后職工的安排及一些單位利潤變化導(dǎo)致比較利益減少，所以綜合看，停產(chǎn)對 馬鋼效益的正面影響不會(huì)少于1000萬元。 理由：（1）從它的損益表中得知，但題中的假設(shè)是把它作為獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)的情況下來核算的，那么，在理論上它的固定制造費(fèi)用就不能分?jǐn)偟今R鋼旗下的其他企業(yè)，應(yīng)由三鐵廠獨(dú)立承擔(dān)。而應(yīng)該把更多的人力、財(cái)力放在其他效益更好的企業(yè)。（3）三鐵的產(chǎn)品沒有市場和競爭能力：三鐵廠的生鐵生產(chǎn)獨(dú)立于公司的大生產(chǎn)系統(tǒng)，只能外銷。綜合比較各個(gè)方面得失之后，我們還是給出馬鋼要停掉三鐵廠的建議?？梢圆捎靡韵路椒ǎ嚎傮w上，引導(dǎo)職工提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念，自覺擺正全局與局部、集體利益與個(gè)人利益的關(guān)系，樹立正確的擇業(yè)觀和就業(yè)觀。對有著抱負(fù)的人來說他們更愿意在有發(fā)展的企業(yè)工作。企業(yè)可以向同行業(yè)的企業(yè)推薦一下他們，讓他們能更順利地再就業(yè)。 （3）對那些年紀(jì)大、家庭又困難的職工，企業(yè)可以考慮把那些有資歷、有經(jīng)驗(yàn)的人留 任，而沒有經(jīng)驗(yàn)的，只是從事體力勞動(dòng)的，可以給與他們一定的退休補(bǔ)貼，讓他們提前退休。 礦石平衡問題。由于數(shù)量不大，可考慮由大中型高爐配合使用。三鐵廠的生鐵大部分供出口，每年為公司創(chuàng)匯1 520萬美元。 然后，做出以下建議： （1）鑒于目前三鐵干部職工的情緒已受到停產(chǎn)調(diào)研的影響，設(shè)備檢修也舉棋不定，給安全生產(chǎn)留下隱患，因此建議公司盡快做出三鐵停產(chǎn)的決策。最后，再看看馬鋼三鐵產(chǎn)停產(chǎn)對產(chǎn)業(yè)的影響如果馬鋼三鐵廠真的停產(chǎn)，那么勢必會(huì)給企業(yè)帶來一定的影響。它所帶來的影響有：（1）如果將三鐵廠看做獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)，可以從它的損益表中得知。所以停產(chǎn)每年可以為增加上千萬元的效益。／年， 焦炭不足的矛盾可以得到緩解，有利于大中型高爐增產(chǎn)，降低生鐵成本；公司可減少外購電 約2 600萬千瓦時(shí)，首先減的是議價(jià)電，不僅減少資金支付，而且能降低公司的綜合用電成 本。（4）需要處置的生產(chǎn)設(shè)備凈值在總的固定資產(chǎn)凈值中所占比例不大(冶金、機(jī)械、動(dòng)力、傳導(dǎo)、儀器儀表和工具等凈值只有670萬元)，減去處置收入后的凈損失，不會(huì)對公司當(dāng)期損益構(gòu)成重大影響。綜上所述，不管從當(dāng)前效益出發(fā)還是從未來發(fā)展前景看，三鐵產(chǎn)盡快停產(chǎn)是符合公司利益的較好選擇。 該公司認(rèn)為A、B、F三種產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，根據(jù)“虧損產(chǎn)品不生產(chǎn)”的原則，砍掉了這三種產(chǎn)品，只安排了C、D、E三種盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)。而該公司如此安排只生產(chǎn)C、D、E三種產(chǎn)品時(shí)由于該公司將制造成本混淆成變動(dòng)成本，把銷售毛利當(dāng)成邊際利潤總額，才會(huì)認(rèn)為A、B、F三種產(chǎn)品時(shí)虧損產(chǎn)品。按變動(dòng)成本法計(jì)算（1）不停產(chǎn)：原方案：銷售收入：193140萬元減：變動(dòng)成本總額163700萬元減：固定成本總額24755萬元銷售毛利：4685萬元減：管理費(fèi)用4500萬元減：財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬元項(xiàng)目ABCD EF 合計(jì)銷售收入（萬元）243803420043740132003910038520193140變動(dòng)成本（萬元）209352820035100102303392535310163700邊際貢獻(xiàn)（萬元）34456000864029705175321029440固定成本（萬元）3710660075608801725428024755凈收益（萬元）26560010802090345010704685利潤總額：2815萬元（2）停產(chǎn)原方案：銷售收入 43740+13200+39100=96040（萬元）減：變動(dòng)成本35100+10230+33925=79255（萬元）減：固定成本24755萬元銷售毛利：—7970萬元減：管理費(fèi)用4500萬元減：財(cái)務(wù)費(fèi)用3000萬元利潤總額：15470萬元 項(xiàng)目CD E 合計(jì)銷售收入（萬元） 43740 13200 39100 96040變動(dòng)成本（萬元） 35100 10230 33925 79255邊際貢獻(xiàn)（萬元） 8640 2970 5175 16785固定成本（萬元） 11270 7480 6005 24755凈收益（萬元） 2630 4510 830 7970由兩者相比較可知：該特鋼企業(yè)混淆變動(dòng)成本與制造成本的錯(cuò)誤決策(1)該特鋼企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理因混淆把制造成本當(dāng)做變動(dòng)成本，把銷售毛利當(dāng)做邊際利潤。該企業(yè)由于將制造成本當(dāng)做變動(dòng)成本，從而把銷售毛利當(dāng)作邊際貢獻(xiàn)。但實(shí)際上A、B、F產(chǎn)品的邊際利潤并不小于零，根本不需要停產(chǎn)，并且其仍能提供較為可觀的邊際利潤。在產(chǎn)銷18萬噸方案中認(rèn)為表面上企業(yè)只虧損880萬元是錯(cuò)誤的。 該公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理因混淆了變動(dòng)成本與制造成本，財(cái)會(huì)部門并非不知道二者的區(qū)別，只是為了“簡便行事”。因此，變動(dòng)成本中的變動(dòng)非制造成本需花費(fèi)大量的勞動(dòng)，而且計(jì)算較繁瑣。錯(cuò)誤決策的后果 （1）企業(yè)是一個(gè)追求利潤最大化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，錯(cuò)誤的經(jīng)營決策，最嚴(yán)重也是最直接的后果就是做出了錯(cuò)誤的停產(chǎn)決策，致使利潤虧損越來越大，在該案例中財(cái)務(wù)經(jīng)理混淆變動(dòng)成本和制造成本，在一定程度上說明了現(xiàn)在有些國企中的高層決策人員掌握成本管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的知識(shí)不夠，盲目的把銷售毛利當(dāng)成邊際利潤，致使盲目停產(chǎn)，是虧損額度不斷地?cái)U(kuò)大。 （3）如果停產(chǎn)則勢必會(huì)造成企業(yè)人力資源和材料資源的閑置，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。不停產(chǎn)，不但可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)為社會(huì)緩解一部分的就業(yè)壓力和節(jié)約社會(huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)的資金?？偨Y(jié)對該企業(yè)而言，現(xiàn)在最主要的是利用有限的資源把虧損額降到最低甚至是盈利。因?yàn)椋瑥墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用的性質(zhì)來看，在相關(guān)的范圍內(nèi)，產(chǎn)量越大，一定的固定制造費(fèi)用，它所分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用的成本就會(huì)減少，這樣可以降低銷售產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。邊際貢獻(xiàn)對本量利分析法的重要性，體現(xiàn)在應(yīng)用本量利分析法的關(guān)鍵在于確定“成本平衡點(diǎn)”（“成本分界點(diǎn)”），成本平衡點(diǎn)的計(jì)算主要看在邊際貢獻(xiàn)的計(jì)算，所以邊際貢獻(xiàn)對整個(gè)本量利分析法，和企業(yè)經(jīng)營決策的重要性。 變動(dòng)成本與制造成本的概念與比較 變動(dòng)成本指成本總額隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的成本。若從單位業(yè)務(wù)量的變動(dòng)成本來看，它是固定的，即它不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)的影響。變動(dòng)成本的相關(guān)范圍就是指成本總額與業(yè)務(wù)量之間呈現(xiàn)為線性聯(lián)系的這一段而言的。產(chǎn)品只有銷售后才能完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也才能彌補(bǔ)相應(yīng)的成本，因此，將那些已銷售的產(chǎn)品對應(yīng)的制造成本進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，也就是營業(yè)成本了。 當(dāng)然，營業(yè)活動(dòng)還有其他的費(fèi)用，比如銷售費(fèi)用、廣告、運(yùn)輸費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)、管理費(fèi)用等，不作為營業(yè)成本而作為當(dāng)期費(fèi)用。直接材料、直接人工和全部制造費(fèi)用。受益原則：誰受益、誰負(fù)擔(dān)，而且要分?jǐn)側(cè)块g接制造費(fèi)用。（2）邊際貢獻(xiàn)分析法邊際貢獻(xiàn)分析法是指在固定成本不變的情況下，通過對比不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的多少進(jìn)行選優(yōu)的一種方法。關(guān)鍵在于確定“成本平衡點(diǎn)”。懷斯案例分析負(fù)責(zé)人： 學(xué)號(hào)： １、我對凱茜失去5000美元獎(jiǎng)金的分析通過材料得知，該企業(yè)采用的是完全成本法，而凱茜則是以為在售價(jià)不變，成本與往年持平的情況下，利潤和銷量增加一致，類似于變動(dòng)成本法，企業(yè)采用完全成本法，固定制造費(fèi)用由生產(chǎn)的產(chǎn)品承擔(dān)，自然包括存貨，期初，期末存貨中所包含的固定制造費(fèi)用的金額變動(dòng)影響利潤，且這些存貨中的固定制造費(fèi)用遞延到下期，也就是說，本年要加上上年的存貨成本，即使銷售增加，利潤也會(huì)相應(yīng)減少。 由于凱茜使用變動(dòng)成本計(jì)算法，在變動(dòng)成本法的計(jì)算下，當(dāng)期固定制造費(fèi)用作為當(dāng)期損益在銷售收入中扣除，不考慮銷量在會(huì)計(jì)部用全部成本法計(jì)算的情況下，凱茜管理的藥品供銷部的利潤沒有保持逐年的增長。而在全部成本法計(jì)算下，由于將固定制造費(fèi)用分?jǐn)偟矫考a(chǎn)品，當(dāng)期已銷售產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用構(gòu)成當(dāng)期銷售產(chǎn)品成本，未銷售產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用則構(gòu)成產(chǎn)品存貨成本，遞延到下期。針對此題而言，第一第二年的存貨在第三年實(shí)現(xiàn)銷售，故第三年的固定制造費(fèi)用增加，從而導(dǎo)致稅前利潤的減少。表61　　　 單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本表　　 　 單位：美元項(xiàng)目變動(dòng)成本法全部成本法第一年第二年４７第三年４７表61　　 　變動(dòng)成本法損益表　　 單位：美元 第一年 第二年 第三年合計(jì)銷售收入80 000 100 000 120 00030 0000變動(dòng)成本： 變動(dòng)制造成本31 200 40 000 47 800119000 變動(dòng)銷售管理費(fèi) 3 200 5 000 6 00014200 邊際貢獻(xiàn)45 600 55 000 66 200166800固定成本： 固定制造費(fèi)用29 000 30 000 30 00089000 固定銷售管理費(fèi) 9 000 10 000 10 00029000稅前利潤 7 600 15 000 26 2004