erp公司的項目實施提成制度設(shè)計-在線瀏覽
2025-03-04 16:19本頁面
【正文】 理者有很強的動機去搞清楚一個事情，就是每個項目到底是賺了還是虧的，否則將來公司資源將來往哪個方向投就是問題。這話很熟悉，對吧？國外的人力資源顧問都是這么講的。 天啊，這個公式出來后，估計麥肯錫的人力資源顧問也得來請教我們的量化細(xì)則，很好很強大，很牛很科學(xué)，就是有一個問題。 假如一個人對自己的未來收入沒有預(yù)期，他的實施積極性必然存在問題，就這么簡單，所以我說好的設(shè)計應(yīng)該簡明，讓實施人員自己算算就清楚，否則就容易 出問題。 再從組織角度談?wù)勌岢芍贫?，我們很多人想找我要個制度模板，然后參考，這種想法是很有害的，每個公司情況不同，對制度設(shè)計應(yīng)該有區(qū)別，才能最大發(fā)揮激勵作用，讓員工在制度設(shè)計下能動性和公司經(jīng)營目標(biāo)最大程度相符。 沒有權(quán)變思維的意識，到處找靈丹妙藥的人，估計也管不好你的提成制度。 ERP 公司的項目實施提成制度設(shè)計 03 分類 上一篇談到組織不同，對實施制度設(shè)計有很大影響，那么如何了解自己的組織在什么區(qū)間，是個難題，因為要考慮的因素太多。 秋葉建立一個矩陣框架，橫坐標(biāo)是公司的人員能力，從弱到強，縱坐標(biāo)是公司的規(guī)模，從小到大，如下圖： 這個劃分模型是秋葉針對市場公司類型一個粗的分類，未必是最精細(xì)和科學(xué)，但也反映了一些特點，先說說秋葉心目中每種類型的代表，還是用圖說話簡單： 這里要解釋下秋葉如何界定高風(fēng)險，瓶頸區(qū)和 安全區(qū)的。 這類公司要么走向行業(yè)大客戶捆綁個性化服務(wù)之路，例如 EDS的外包模式，要么走向 IBM這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型咨詢服務(wù)模式，才能和巨大的客戶結(jié)成利益共同體，抗拒商業(yè)生態(tài)鏈突變式危機。 而做到一定產(chǎn)品成熟度的公司，就關(guān)心能否復(fù)制現(xiàn)在的產(chǎn)品和實施模式，也是很痛苦。 這類公司的問題都是一樣的，向上提升很難，向下沉淪一個平臺也不容易，但一不小心，很容易在同一層級倒退。 至于做得好的，個人可以做講師顧問，收入不 錯，但很難得到規(guī)模效益，大的可以做成服務(wù)業(yè)，或者基于系統(tǒng)集成的咨詢行業(yè)，那是搞行業(yè)價值鏈的東西。 但不管你如何設(shè)計，秋葉認(rèn)為： 沒有完美的制度，只有在當(dāng)下管理成本最低的制度； 沒有一勞永逸的制度，只有不斷與時俱進的好制度 。 分成制度最好理解，一塊蛋糕，幾個環(huán)節(jié)，你多少，我多少。 矛盾無非是兩點，在分配上大家都覺得自己貢獻大，虧了，另外在產(chǎn)出上穩(wěn)定性或產(chǎn)出能 力有限，總不是長久。 再說工作量制，無非是個人能力評估體系建設(shè)（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義工作量補貼），如果要單獨給點什么激勵，就是看年終獎紅包大小。搞提成好不好呢？有的崗位當(dāng)然好，例如銷售，但技術(shù)崗位能進這樣的單位的都有兩下子，能力不是問題，搞提成容易搞出個別 人會來事，搞成公司內(nèi)部的恩格爾系數(shù)失調(diào)，帶來群眾矛盾大，不劃算。 即使工作量相同，技術(shù)難度也不同，容易造成所有的員工都覺得
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