【正文】 顧客需求）。 TCQ011129BJ(GB) 11 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： ?顧客 ?產品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 TCQ011129BJ(GB) 12 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 ?（有時）建立與其他利益相關者的良好關系 TCQ011129BJ(GB) 13 ? 價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。即價值等于利益減價格。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 ?這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能力差別?。 第三個條件可能是最難達到的。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 ?結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 何時競爭的量度包括： ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 和 。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） TCQ011129BJ(GB) 18 戰(zhàn)略構架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結構性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） TCQ011129BJ(GB) 19 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 TCQ011129BJ(GB) 21 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 TCQ011129BJ(GB) 22 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。這個模型專注于為顧客提供產品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。 TCQ011129BJ(GB) 26 第 2步 :定義經(jīng)營單元 定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產品 ?顧客群體 ?技術 ?成本結構 ?地理因素 TCQ011129BJ(GB) 27 第 3步 :進行環(huán)境分析 TCQ011129BJ(GB) 28 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經(jīng)濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 TCQ011129BJ(GB) 29 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書 《 競爭戰(zhàn)略 》 中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。 TCQ011129BJ(GB) 30 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 TCQ011129BJ(GB) 31 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。 TCQ011129BJ(GB) 32 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 TCQ011129BJ(GB) 33 分析客戶 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。 TCQ011129BJ(GB) 34 顧客 /需求分析 需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 – 分解購買交易過程，包括定義?總體顧客滿意度?。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 ?需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。 TCQ011129BJ(GB) 35 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 TCQ011129BJ(GB) 36 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。 TCQ011129BJ(GB) 37 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 TCQ011129BJ(GB) 38 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 —— 盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關鍵要素的相關技能 – 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？） TCQ011129BJ(GB) 40 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結構 行業(yè)供應結構 行為 供應商內部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 TCQ011129BJ(GB) 41 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 /或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。 然而很難構架成本曲線。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經(jīng)濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。 TCQ011129BJ(GB) 44 分析市場環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： ?科技變革 ?政府政策變更 ?社會變革 ?宏觀經(jīng)濟環(huán)境 TCQ011129BJ(GB) 45 第 4步 :產生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇 —— 盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。不應該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。（圖中③部分） ?由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 —— 如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） ?與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及 《 微觀經(jīng)濟模型 》 描述的工具。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： – 專有資產： ?物理資產 ?地點 /? 空間? ?分銷 /銷售網(wǎng) ?品牌 /聲譽 ?專利 ?關系 – 特有的競爭能力而實現(xiàn)： ?不斷創(chuàng)新 ?控制過程 /行為 ?管理信息 ?管理長期結構性優(yōu)勢 ?創(chuàng)造 /維持專有資產 TCQ011129BJ(GB) 49 顧問組考慮了所有的相關?競爭?選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 TCQ011129BJ(GB) 52 TCQ011129BJ(GB) 53 為獲取機會，顧問組應該： ?決定需求曲線形狀。 TCQ011129BJ(GB) 54 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： ?購買壁壘分析 ?產品完備分析 ?替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。有些和產品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得