【正文】 用兩、三個(gè)短句描述出工作的總體面貌 在組織里所處的地位。 工作聯(lián)系范圍。 工作權(quán)限。 工作地點(diǎn)。物理環(huán)境和社會(huì)環(huán)境 工作內(nèi)容。 42 第四節(jié) 招募和選拔 ? 人員要求的目的 人員要求明確了適合該種工作的人應(yīng)該具有什么樣的特點(diǎn)。以工作分析得出的信息為基礎(chǔ)，應(yīng)該明確最基本的任職資格和經(jīng)驗(yàn)。 43 第四節(jié) 招募和選拔 人員要求七點(diǎn)計(jì)劃 身體情況。 學(xué)歷。 通常智力情況?？梢酝ㄟ^測(cè)試來判定這種能力。工作中需要機(jī)敏性、語言表達(dá)能力、數(shù)字能力和藝術(shù)能力。個(gè)人興趣（智力方面、實(shí)踐活動(dòng)、體育活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)或是藝術(shù)活動(dòng)）對(duì)工作的完成有什么幫助。工作承擔(dān)者自信、自立、接受他人、承受壓力并且能領(lǐng)導(dǎo)或是影響他人的程度如何？ 其他境況。 44 第四節(jié) 招募和選拔 招聘廣告 內(nèi)容：信息要足夠（例子） 廣告刊登媒體：要有針對(duì)性的媒體 內(nèi)部招聘還是外部招聘 招聘方式（課堂互動(dòng)：討論招聘渠道） 45 第四節(jié) 招募和選拔 ? 初篩名單 對(duì)申請(qǐng)人的第一階段的篩選需要很細(xì)心。 46 第四節(jié) 招募和選拔 選拔面試的三個(gè)主要目的 獲取候選人的信息，從而保證選拔的有效和公平。 47 第四節(jié) 招募和選拔 面試準(zhǔn)備：三個(gè)基本步驟 面試前確保所有的候選人都得到相關(guān)資料 確定使用哪一種面試形式以及面試小組的成員 面試前，所有面試小組的成員都要做好準(zhǔn)備工作 面試還要關(guān)注一些細(xì)節(jié)：如房間、干擾、電話、時(shí)間的控制提醒等。 50 第四節(jié) 招募和選拔 微軟的經(jīng)典問題： 為什么下水道的蓋子是圓形的 ？ 請(qǐng)你估計(jì)北京有多少加油站 。 對(duì)于這些問題，考官并不是想得到正確的答案，而是想看看應(yīng)聘者是否能找到最好的解題方法，看看他們是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。 52 第四節(jié) 招募和選拔 ? 不同選拔測(cè)試的目的 熟練性或是技能考試 目的：是為了考察他們工作能力，例如，數(shù)學(xué)測(cè)試考察的是候選人的計(jì)算能力，而技能則是通過讓候選人完成一、兩件任務(wù)來進(jìn)行判斷。 智力測(cè)試 目的：可以評(píng)估候選人的心理才能，有助于證明候選人是否具有符合工作要求以及接受專業(yè)（職業(yè)）培訓(xùn)的快速反應(yīng)能力。 53 第四節(jié) 招募和選拔 ? 綜合評(píng)估：初評(píng)；總評(píng) ? 正式錄用：誰有最終決定權(quán) ? 進(jìn)入使用人才和留住人才階段 54 招聘一流雇員的四步法 第一步 、 量化目標(biāo)：你公司 （ 部門 ） 究竟需要什么人才 所有的工作都可以量化 。 需要什么樣的人 第二步 、 面試 ， “ 二八 ” 法則 面試過程中 ， 首要任務(wù)是讓候選人不斷說話 。 面試的成功必須建立在 “ 八二 ” 原則上 ， 即 80%的時(shí)間是候選人在說話 ， 而 20%的時(shí)間是面試官在說 。 背景調(diào)查的范圍通常包括犯罪 、 駕駛 、 信用和從業(yè)經(jīng)歷等各種記錄 。 第四步 、 最后篩選 綜合一個(gè)候選人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果 ， 將由此而得到的整體印象與其他候選人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較 ， 最終決定哪一個(gè)最合適 。 優(yōu)化管理：仔細(xì)分析公司戰(zhàn)略 、 環(huán)境 、 技術(shù)水平及組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作 ， 科學(xué)地繪制組織機(jī)構(gòu)圖和編寫職位描述 。 在人員配備過程中 ， 遵循因事?lián)袢?、 因材施用 、 動(dòng)態(tài)平衡的原則 ，仔細(xì)分析人與事的特點(diǎn) ， 謀求人與事的最佳組合 ， 實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展 。 最近幾年 ，越來越多的國際優(yōu)秀跨國公司開始采用了績效薪酬制度 。 所有已有越來越多的公司請(qǐng)人力資源管理咨詢公司介入 ， 協(xié)助設(shè)計(jì)和實(shí)施績效薪酬制度 。 股權(quán)的作用不可小視 ， 因?yàn)槌止烧哒J(rèn)為公司有屬于自己的一部分 ，自然會(huì)加倍努力工作 。 感情文化 。 有的公司實(shí)行不解雇政策 。 培訓(xùn)發(fā)展 。 他們更希望能夠在工作中有所收獲 ， 希望公司為其提供足夠的培訓(xùn) 、 學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)遇 。 收入不是員工離職的最重要因素 。 公司應(yīng)該試圖找出員工最感興趣的方面 。 三樂：知足常樂；助人為樂；自得其樂 。 如設(shè)置經(jīng)理助理 ， 培養(yǎng)接班人 。 經(jīng)營管理模擬：對(duì)企業(yè)真實(shí)情況的模擬稱為經(jīng)營管理模擬 。 案例研究：是讓受訓(xùn)者解決模擬經(jīng)營中問題的一種培訓(xùn)方法 。 討論小組的負(fù)責(zé)人是管理人員 。 行為模仿：早已成為一種有效的培訓(xùn)方法 ， 它利用生動(dòng)的演示或錄像帶來說明實(shí)用的人際交往技巧及經(jīng)理在各種情況下怎樣發(fā)揮應(yīng)有的作用 。 58 西方公司通行的十種培訓(xùn)法 處理文件訓(xùn)練：是將通常堆滿經(jīng)理辦公桌的各種文件 ， 如備忘錄 、報(bào)告和電話記錄等交給受培訓(xùn)者處理的一種模擬方法 。 實(shí)習(xí)：大學(xué)生畢業(yè)前實(shí)習(xí) 。 如投訴處理 。 交互式利用電腦培訓(xùn)：利用計(jì)算機(jī)的速度、記憶和數(shù)據(jù)處理能力，具有更大的靈活性。 59 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 教育、培訓(xùn)、發(fā)展的區(qū)別 教育是一個(gè)影響知識(shí)形成、能力以及個(gè)性、文化、熱情和成就的連續(xù)過程 培訓(xùn)是個(gè)體為了圓滿完成所給定的任務(wù)或工作而需要的對(duì)其有關(guān)的態(tài)度、知識(shí)、技能及行為模式進(jìn)行系統(tǒng)發(fā)展的過程。 發(fā)展就是成長。 60 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 學(xué)習(xí)的 5個(gè)原則 學(xué)習(xí)涵蓋教育、培訓(xùn)、發(fā)展 原則： 方向：被培訓(xùn)者需要知道培訓(xùn)的目的和目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn)：被培訓(xùn)者需要知道衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)及接受適當(dāng)?shù)姆答? 強(qiáng)化：被培訓(xùn)者應(yīng)該強(qiáng)化改進(jìn)的績效，干得比別人好。 傳授。（能用得上） 61 第六節(jié) 培訓(xùn)和發(fā)展員工 ? 培訓(xùn)的類型 入職引導(dǎo)培訓(xùn) 學(xué)徒式培訓(xùn) 實(shí)際操作培訓(xùn) 管理培訓(xùn)。如何才能識(shí)別差距？ 可以通過詢問以下問題來獲得： ? 組織的目標(biāo)是什么？ ? 必須完成什么任務(wù)才能達(dá)到這些目標(biāo)？ ? 什么“行為”對(duì)每個(gè)員工完成分配給他的工作是必需的？ ? 如果有缺陷的話，員工為了完成必要的工作，在態(tài)度、知識(shí)、技能等要求方面有哪些欠缺？ 工作分析是一個(gè)有用的出發(fā)點(diǎn)，它可以用來確定開展該項(xiàng)工作的相應(yīng)需求。即員工的知識(shí)與技能，可以從培訓(xùn)中獲得。 員工有信心和動(dòng)力做好工作。 激勵(lì)講的是關(guān)于下面的情形（什么是激勵(lì)）： ①“讓人們?cè)敢獠⒛鼙M力做好工作” ②“激勵(lì)去采取行動(dòng)”（驅(qū)動(dòng)力） ③“正面的有價(jià)值的匯報(bào)” ④“指向目標(biāo)的行為” ⑤“讓人們?nèi)プ鏊麄兿胱龅模ê}卜方式），或相反地，讓人們?nèi)プ鑫覀兿胍模ù蟀舴绞剑? 70 二、工作中的激勵(lì) ? 課堂互動(dòng) 在工作中缺少激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生如下后果 有哪些？ 71 三、激勵(lì)原理－赫茨伯格 1968年赫茨伯格將保健因素與激勵(lì)因素區(qū)別看待： ★ 導(dǎo)致不滿情緒：保健因素 如果缺乏這些因素的活，會(huì)導(dǎo)致人們的不滿情緒。下面是一些例子： ① 公司政策 /管理； ② 監(jiān)控； ③ 工作條件； ④ 個(gè)人關(guān)系； ⑤ 工資，獎(jiǎng)金與福利； ⑥ 工作安全度。 這些因素可以激勵(lì)人們進(jìn)取 73 激勵(lì)原理－ 馬斯洛 1970年亞伯拉罕 自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受干擾地獨(dú)處。人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會(huì)有另一種需要取而代之。 3. 一般來說，只有在較底層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)有足夠的活力驅(qū)動(dòng)行為。 75 激勵(lì)基本模型 模型 績效 滿意度 努力程度 層次需求 結(jié)果 橫向比較 76 四、實(shí)踐中的激勵(lì) A. 獎(jiǎng)勵(lì)意味著“為了獲得進(jìn)步”，目的是增加激勵(lì)的源泉。例如要完成任務(wù)，達(dá)到 SMART目標(biāo)，完成某些有趣的工作需求。如成為英雄受贊揚(yáng)的感覺 ③ 參與或責(zé)任感。 ④ 成長（期望）。 ⑤ 反饋與聯(lián)絡(luò)。 這些激勵(lì)因素一般不會(huì)持續(xù)很長時(shí)間。例如金錢就不能作為一個(gè)推進(jìn)因素。 77 四、實(shí)踐中的激勵(lì)（續(xù)） B、 對(duì)于妨礙因素我們應(yīng)當(dāng)及時(shí)清除 ，以消除人們不滿的根源。如文件規(guī)定、規(guī)則與程序。如管理形式、溝通。如溫度、照明、整潔與安全條件。如對(duì)個(gè)人的困擾、社交恐懼、輪班方式。 ⑥ 工作保障。如果這些因素?zé)o法得到妥善的處理，就會(huì)讓人們產(chǎn)生抱怨，進(jìn)而增加問題而產(chǎn)生牢騷，使得人們不滿、失落和失望最終降低工作的效率。 78 五、最后，對(duì)于激勵(lì)的一些解釋 唯一一種能夠持續(xù)的激勵(lì)就是滿足人們的核心價(jià)值觀和信念。這種動(dòng)因?qū)⑻峁┮环N內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，擁有不可抗拒的力量。可以通過日歷安排（如圣誕節(jié)）、按公司重大事務(wù)（如新招募員工）、按交流方式（如新聞簡報(bào)）、個(gè)人重要事件（如 5年工作獎(jiǎng)勵(lì)）等進(jìn)行激勵(lì)； 為每一位員工的行為做具體的記錄； 回顧和檢查發(fā)生的事情，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。團(tuán)隊(duì)于團(tuán)體的基本的差別在于團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員對(duì)其是否完成團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗的責(zé)任，而團(tuán)體則否。 三個(gè)方面區(qū)別于團(tuán)體：共同目標(biāo)、責(zé)任分享、團(tuán)隊(duì)成果。此外，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員共同擔(dān)負(fù)團(tuán)隊(duì)的成敗責(zé)任，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員視團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成為團(tuán)隊(duì)集團(tuán)努力的成果。 團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的相互依存性是區(qū)別團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的主要要素。 領(lǐng)導(dǎo)者要確定， 他所建立的應(yīng)是個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)團(tuán)體 ?！? “大家在一起解決問題，互相指責(zé)是不允許的?！? “團(tuán)隊(duì)需要個(gè)人多為集體考慮?！? “團(tuán)結(jié)導(dǎo)致成功，分散導(dǎo)致失敗。 84 團(tuán)隊(duì)成熟的四個(gè)階段 四個(gè)重要階段 組建階段（測(cè)試、依賴） 風(fēng)暴階段（組員之間沖突、敵意） 正常階段（粘合度得以發(fā)展） 高效階段（各盡職守，配合默契） 85 四個(gè)階段呈現(xiàn)的特征 組建階段 ? 混合的感覺 ? 高期望值、高不確定性 ? 有積極性，但是短暫的； ? 心存狐疑 ? 生產(chǎn)力低下 風(fēng)暴階段 ? 成員認(rèn)識(shí)到困難重重 ? 關(guān)于做什么、如何去做，意見不同 ? 風(fēng)格和個(gè)性浮出水面 正常階段 ?主要沖突得以解決 ?接受正面的規(guī)則 ?投入到主要工作 ?士氣和粘合度提高 ?生產(chǎn)力較高 高效階段 ?職責(zé)明確 ?各盡職守 ?工作績效顯著 ?達(dá)到團(tuán)隊(duì)的最高境界 86 不同階段的領(lǐng)導(dǎo)策略 面對(duì)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)要： 組建階段 建立架構(gòu)、規(guī)則和溝通機(jī)制 講明成員之間的關(guān)系和工作順序 確立領(lǐng)導(dǎo)角色，講明責(zé)任和權(quán)限 制訂目標(biāo)完成計(jì)劃 風(fēng)暴階段 找出并且解決個(gè)人間的沖突 進(jìn)一步講明規(guī)則、目標(biāo)和結(jié)構(gòu)關(guān)系 創(chuàng)造人人參與的氛圍 正常階段 指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作、完成目標(biāo)任務(wù) 制訂任務(wù)績效的信息流和反饋系統(tǒng) 提高成員間粘合度 高效階段 領(lǐng)導(dǎo)工作的重點(diǎn)放在幫助、提高反饋和評(píng)估 修訂并加強(qiáng)各自的角色和成員的工作順序 對(duì)于完成目標(biāo)的，要給予好好激勵(lì)。 這使得適當(dāng)?shù)谋O(jiān)視與記錄更有目的性。 88 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（續(xù)） 成功的 SMART目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)的框架 目標(biāo)就是工作的目的。同時(shí)要選擇 5~7個(gè)工作中重要的成果。） 標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)就是這些關(guān)鍵結(jié)果點(diǎn)的可計(jì)量成果。所以可以計(jì)量的部分越多，計(jì)量的精確性就越強(qiáng)。但是，指標(biāo)則不具有普遍性，它們由那些超出普通標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)體制定，因此它們傾向于短期，也常適用于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。如增加、減少、提高、執(zhí)行等。如一年內(nèi)縮減 10%的成本。如兩個(gè)月內(nèi)降低成本 12%。在具體 作中，一些活動(dòng)可能偏向管理職能，而另外一些則 更偏向監(jiān)控職能。但是，一般四種職能都要 被涉及。 具有“片面的”、“自我的”觀點(diǎn)。 經(jīng)常說： “ 現(xiàn)在，按我說的做！ ” 1. 放棄決策權(quán)。 3. 優(yōu)柔寡斷，延誤時(shí)間。 2. 雙向溝通方式。 4. 常說： “ 我是這樣考慮的，你們呢？ ” 上述類型是極端的，區(qū)別也是顯而易見的，而事實(shí)上每種表現(xiàn)并不絕對(duì)，而更為模糊些 。 用同一種方法來做事，就象停止的時(shí)鐘，一天只有二次是對(duì)的。 支持型的 “ 拉動(dòng) ” 方法 92 四、與團(tuán)隊(duì)和個(gè)人一起工作 如果你想建立一支有效率的團(tuán)隊(duì)，以下幾個(gè)方面必須認(rèn)真考慮。 （參見前文《招募與選拔》一節(jié)） 建立 SMART目標(biāo)體系。 （參見前文《商業(yè)溝通》一節(jié)） 激勵(lì)與互相支持。 （參見隨后要提到的有關(guān)反饋的內(nèi)容） 定期評(píng)估績效。公司的所有活動(dòng)和所做的每一件事情都應(yīng)體現(xiàn)這一點(diǎn)。 第一步： 你應(yīng)對(duì)你自己的員工充滿最好的希望 相信人們可以做好工作 告知人們你的期望（目標(biāo)） 制訂