【正文】 產(chǎn)為主要紐帶，通過兼并、合并、控股、參股等形式將集團(tuán)成員聯(lián)系起來；第三階段是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與完善階段（ 1992至今）：企業(yè)集團(tuán)在組建、規(guī)范運(yùn)作、科學(xué)管理等方面都逐漸適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行要求。無論哪種企業(yè)集團(tuán)，都應(yīng)當(dāng)依據(jù)集團(tuán)不同層次的要求、集團(tuán)資金運(yùn)行的規(guī)律和資金集中管理 的不同策略，來選擇合適的資金管理模式，實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的資金 情況的 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 2 頁 動態(tài)監(jiān)督與控制。但是，與國外成功的企業(yè)集團(tuán)相比，我國企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探索還處于低級階段 ，國外成熟的集團(tuán)資金管理理念和模式都值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。 選題意義 近幾年來，隨著企業(yè)資產(chǎn)重組聯(lián)合、購并等擴(kuò)張行為的實現(xiàn)，涌現(xiàn)出眾多企業(yè)集團(tuán)。但在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，如何提高集團(tuán)的核心競爭力，進(jìn)一步防范財務(wù)風(fēng)險，是一個重大的課題，而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的有效管理，又是諸多企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的核心問題。企業(yè)的運(yùn)行離不開資金運(yùn)動，任何一個企業(yè)沒有一定數(shù)量的資金保障，企業(yè)資產(chǎn)無法形成，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活 動也就難以進(jìn)行。例如，中國海運(yùn)集團(tuán)自組建成立后，舉行召開的第一次專業(yè)工作會議就是財務(wù)工作會議。 在多年的發(fā)展過程中，我國企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面取得了一定的成果，企業(yè)集團(tuán)在資金管理具體控制方式上形成了多種管理模式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、建立內(nèi)部銀行及財務(wù)公司等。并且利用集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金使用上的時間差和空間差，進(jìn)行調(diào)控，使總體資金發(fā)揮了很大效用。 國外一些企業(yè)集團(tuán)在這些方面恰恰有著許多先進(jìn) 的 理論方法和實踐經(jīng)驗值得我們借鑒。 研究路線和方法 本文 主要運(yùn)用對比分析、案例分析和調(diào)查研究等方法，對國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行研究和分析。從多個角度分析不同模式 的適用范圍及優(yōu)缺點，為我國企業(yè)有效構(gòu)建合適的資金管理模式提供了模式基礎(chǔ)。 第三，收集相關(guān)資料和信息是論文順利撰寫的基礎(chǔ)。 本文具體的技術(shù)路線如下： 第一步，闡述研究背景和意義。 第三步，分析國內(nèi)集團(tuán)公司資金管理模式創(chuàng)新的法律環(huán)境、市場環(huán)境以及人文環(huán)境，并完成可能創(chuàng)新的思路和創(chuàng)新可行 性。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 4 頁 第 2 章 集團(tuán)公司資金管理模式理論分析 國外資金管理模式分析 歐美模式 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初，歐美國家的核心企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，極力投資建立子公司、關(guān)聯(lián)公司，并與之形成母子公司關(guān)系，再通過將零部件外包，形成生產(chǎn)協(xié)作企業(yè)。發(fā)展到目前，歐美模式的企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)已具有相當(dāng)巨大的規(guī)模，并在本國和世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮重要作用。根據(jù)年 2020 度世界 100 強(qiáng)公司排名統(tǒng)計，歐美企業(yè)集團(tuán)仍然占 80%以上。 歐美模式下的企業(yè)集團(tuán)資金管理辦法一直都處于國際領(lǐng)先地位。目前，以資金集中管理為主線的新一代企業(yè)管理思想也正在一些大型集團(tuán)企業(yè)中悄然興起。就世界范圍來說，國外在跨國企業(yè)集團(tuán)中普遍實現(xiàn)了資金集中管理，管理與控制最常見手段或技巧主要有三種內(nèi)部結(jié)算方式，包括 凈額結(jié)算、現(xiàn)金余額集中匯總和賬戶余額集中合并。以 GE 為例， 1999年中期，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的地區(qū)分布，分 別設(shè)立了 2 個區(qū)域性服務(wù)中心，即美 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 5 頁 洲財務(wù)中心和歐亞財務(wù) (Eurasia Center)。對于日韓模式的企業(yè)集團(tuán)來說，它們在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上不具有競爭優(yōu)勢，而是更多的承擔(dān)著產(chǎn)業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重任，它們同樣在本國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，并在較短時間內(nèi)形成了巨大的規(guī)模州。 由此可見，日韓企業(yè)集團(tuán)在激烈的市場競爭 環(huán)境中，其發(fā)展模式還是相當(dāng)成功的。在日韓企業(yè)集團(tuán)模式下，大型企業(yè)集團(tuán)多設(shè)立金融財務(wù)公司為本集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)和機(jī)構(gòu)提供金融服務(wù)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)不再以資本和人員的緊密結(jié)合為必要條件， 而更多的是以信息通訊網(wǎng)絡(luò)作為媒體和中介。在以往對于企業(yè)集團(tuán)的研究中，把企業(yè)集團(tuán)視為一種“群體”的提法無法對集團(tuán)的行為過程及其多元化交叉關(guān)聯(lián)與動態(tài)發(fā)展的問題進(jìn)行深入分析，所以他認(rèn)為有必要借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)理分析等方面的研究成果，用一套新的理論加以發(fā)展和改進(jìn)。不過，這種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的研究方法和分析工具尚不夠完善，所以企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的資金管理模式有 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 6 頁 待進(jìn)一步研究。分子公司主要采用會計報表的形式定期向集團(tuán)匯報資金及其管理情況，并作為集團(tuán)對其考核的依據(jù)。常用的做法是整個集團(tuán)采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，集團(tuán)可以實時查詢各分子公司的會計報表、賬簿和憑證，有的集團(tuán)除使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件外，還利用第三方資源如網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立了資金實時監(jiān)控系統(tǒng)。這種模式是近幾年企業(yè)集團(tuán)資金管理的一個明顯發(fā)展趨勢。 ：在這種模式下，指企業(yè)按照一定的期 限統(tǒng) 一 撥 付 給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點在于：集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金 自主 權(quán)；集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 ：結(jié)算中 心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財務(wù)部 門 內(nèi)，是一個獨立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員單位的現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心主要是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)。 ：財務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)投資設(shè)立的一個獨立的法人實體，是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 8 頁 金融機(jī)構(gòu)。它的主要職責(zé)如下：通過在集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)；財務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心；財務(wù)公司將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項目，使資金運(yùn)用效率最大化。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司在 中國 的 誕生，是中國經(jīng)濟(jì)改革中 出現(xiàn) 的新型金融機(jī)構(gòu)，開創(chuàng)了我國企業(yè)辦金融， 形成了 產(chǎn)業(yè) 資本 與金融 資本 相互結(jié)合與促進(jìn)的新篇章 ， 中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是為所在的企業(yè)集團(tuán)及其成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu) 。 各類模式利弊分析 統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次 單位 開源節(jié)流的積極性，影響各層次 單位 經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 9 頁 結(jié)算中心的主要優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： (1)各子分公司有獨立的財務(wù)部門，有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高； (2)統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，能夠提高資金利用效率和效益； (3)結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映分公司財務(wù)狀況； (4)整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本。這種做法割斷了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系，增加了對外結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了成員企業(yè)對外結(jié)算速度和信息反饋速度； (2)結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時，面臨很大的風(fēng)險。因為結(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù)，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采 用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團(tuán)。集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司 具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 10 頁 從財務(wù)公司模式的優(yōu)勢來看，由于財務(wù)公司是獨立的法人地位，它能自發(fā)的 行使 資金整合控制功能，可以承擔(dān)集團(tuán)的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為： (1)通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。 (3)扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高集團(tuán)競爭能力。對于某些條件來說，處于發(fā)展階段的集團(tuán)公司是很難達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)的； (2)財務(wù)公司一般是由外部金融機(jī)構(gòu)參股的具有獨立法 人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它進(jìn)行的是完全市場化的管理，不可避免的要直接面對更大的風(fēng)險，比如政策風(fēng)險，客戶風(fēng)險，信托風(fēng)險，財務(wù)報告風(fēng)險等。 （ 4）財務(wù)公司需要母公司承當(dāng)無限責(zé)任。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 11 頁 第 3 章 我國集團(tuán)公司資金管理模式創(chuàng)新 集團(tuán)公司資金管理環(huán)境因素分析 通過以上的分析，基本上明確了四種不同的資金管理模式的適用范圍和利弊所在。 1．法律環(huán)境 ：我國在 2020 年正式加入 WTO 后 , 國外金融機(jī)構(gòu)開始陸續(xù)進(jìn)入我國金融市場。從國家政策層面來看，資金集中管理是國家主管部門的明確要求，國家 的宏觀 管理政策對國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展來說起著決定性作用。 國務(wù)院國資委主任 負(fù)責(zé) 人也 多次在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議和財務(wù)決算會議上強(qiáng)調(diào)指出，中央企業(yè)必須加強(qiáng)集團(tuán)化管理控制力度，全面加強(qiáng)資金管理，努力降低成本，盡快做到對子公司、分公司的財務(wù)、資金實行集中統(tǒng)一管理，提高資金使用效益，避免資金閑置浪費(fèi)，防范控制風(fēng)險。 《公司法》、《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》等法律法規(guī)的頒發(fā) ,為集團(tuán)中成員企業(yè)相互關(guān)系的處理提供了法律依據(jù) , 這對企業(yè)集團(tuán)資金管理的的 健康發(fā)展有著深遠(yuǎn)的歷史意義。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律及企業(yè)管理實踐中看出，大型集團(tuán)公司財務(wù)與資金管理的高度集中是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的必然。 此外， 2020 年 4 月 29 日證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點有關(guān)問題的通知》，正式宣布股權(quán)分置改革試點工作的啟動 ,由此揭開了股權(quán)分置改革的帷幕，股權(quán)分置改革使我國資本市場進(jìn)入了全流通時代，必將引起財務(wù)管理環(huán)境的改變 ,從而影響到集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)，帶來集團(tuán)資金管理 模式的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)企業(yè)管理涉及的面很寬，有財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、物業(yè)管理，人事管理等 等 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要根據(jù)企業(yè)原有文化特性、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人偏好等因素 ,選擇適合于本企業(yè)具體情況的模式 ,不存在一種普遍適用的“萬能模式”。這種管理模式是建立在尊重人的基礎(chǔ)上的，是人性化的管理。 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 13 頁 我國集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀 根據(jù)我國現(xiàn)行的金融管理政策和企業(yè)集團(tuán)的 具體 做法， 歸納起來 ，我國大型集團(tuán)在資金管理方面主要存在以下問題： 第一 , 企業(yè)集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)制約了資金管理模式作用的發(fā)揮。在這種狀況下 , 企業(yè)集團(tuán)往往 缺少強(qiáng)勢的管理權(quán)威 , 無法確切 掌握 各子公司資金收支的實際情況 , 缺乏資金控制的前提。 第二 , 資金 集中 管理 的思想難以 統(tǒng)一 , 協(xié)調(diào)難度較大。各子公司自身作為一個小的企業(yè)集團(tuán) , 各自擁有獨立的資金管理體系。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)發(fā)展基礎(chǔ)比較好的子公司一般都建立了基于網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理體系 , 有的采用結(jié)算中心 , 有的采用內(nèi)部銀行形式 , 總之各個子公司的資金管理各成體系 , 企業(yè)集團(tuán)無法對其實施統(tǒng)一管理。企業(yè)集團(tuán)如果要對資金 進(jìn)行集權(quán)管理 , 必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理 ； 如果企業(yè)集團(tuán)根據(jù)資金管理模式進(jìn)行調(diào)整 , 必須考慮對子公司進(jìn)行調(diào)整的難度。良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能。企業(yè)集團(tuán)對子公司的現(xiàn)金收支進(jìn)行 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 14 頁 實時監(jiān)控 , 必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息溝通體系為基礎(chǔ)。在多數(shù)情況下，國內(nèi)資金集中的幾類模式只是發(fā)揮了集中結(jié)算的功能，融資信貸、資金監(jiān)控、資金分析等功能并未充分發(fā)揮。 我國集團(tuán)公司資金管理的構(gòu)想 隨著集團(tuán)公司通過兼并重組后資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、子公司地域分布更為廣闊，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和管理手段的更新和提高，對大型集團(tuán)公司的資金集中 管理提出了新的更高要求。 基于這些挑戰(zhàn)， 集團(tuán)公司 只有 審時度勢， 海 納 百川， 統(tǒng)一思想，形成共識，才能 創(chuàng)新出符合自身 環(huán)境、自身 發(fā)展、更有效率的資金管理模式 ， 這 才 是最優(yōu)的管理模式 。 從本質(zhì)上講，信息化、網(wǎng)絡(luò)化給集團(tuán)公司資金管理提供了更有利的工具，而不是改變了集團(tuán)公司資金管理的核心原則。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一各子公司的信息系統(tǒng)，力求達(dá)到與集團(tuán)公司一致，并且對于子公司的每一類子系統(tǒng)，要直接歸口到集團(tuán) 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 15 頁 公司。主要包括資金預(yù)算控制系統(tǒng)、資金結(jié)算控制系統(tǒng)、資金分析決策控制系統(tǒng)和資金全程預(yù)警系統(tǒng) 等 。 企業(yè)家們意識到，企業(yè)不僅需要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身各項資源，還需將經(jīng)營環(huán)境