【正文】 出優(yōu)勢的力量 ，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企業(yè)績效以至生存的缺陷，從而引起企業(yè)的警惕和重視，通過戰(zhàn)略管理把它們轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會。內(nèi)部有效性 (Internal Validity)：與因果性有關(guān) 建構(gòu)有效性 (Construct Validity)：理論檢驗方法（測量方 法）設(shè)計方面的有效性 Formal theory Laboratory experiment Computer Simulation Field studies Generalizability to the population that support the issue of external validity Realism of context （ 2）對于每一種研 究方法而言，這三種要求難以同時滿足 例如， Formal theory 可以滿足 generalizability, 但滿足不了 Realism of context and Precision of measurement。 Field studies可以滿足 Realism of context, 但滿足不了 Generalizablity and Precision （ 3）方法 的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證 五、本課程的要求和主要參考書目 1．基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試 2．主要參考書目： 約翰遜、凱萬亨格、惠倫，《戰(zhàn)略管理精要》（ 2 版），電子工業(yè)出版社， 2020 年版 明茨泊格，《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機(jī)械工業(yè)出版社， 2020 年版 波特，《競爭優(yōu) 勢》，華夏出版社， 1998 年版 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第二章 公司治理與社會責(zé)任 一、公司治理與戰(zhàn)略管理 公司是不同群體為了 謀求共同利益 而建立起來的機(jī)構(gòu)，這些不同的群體分別提供 資本、專業(yè)技能與勞動 公司治理： 就是指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過程中，董事會、管理層和股東之間的關(guān)系，其中，董事會代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司 直接關(guān)聯(lián)董事是指兩個公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事；間接關(guān)聯(lián)董事是指兩 個公司的董事會成員同在第三家公司擔(dān)任董事。關(guān)聯(lián)董事會既是公司在不確定的環(huán)境中獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑 （ 2）董事的提名和選舉 現(xiàn)在有一種趨勢，由一個專門的董事會委員會負(fù)責(zé)提名新的外部董事，再由股東選舉，現(xiàn)在大約 73%的美國公司用這種方法 （ 3）董事會的規(guī)模： 公開上市的公司，董事會一般為 11 人，中小型私有企業(yè)一般 為78 人。目前，大約 68%的美國大型公開上市公司的董事會主席與 CEO 是同一個人 英國和澳大利亞正在考慮制定類似法律 董事會中機(jī)構(gòu)投資者（如養(yǎng)老保險基金）和其他外部董事數(shù)量增加 董事會更好地平衡盈利等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足社會需求之間的關(guān)系 2．董事會的職責(zé)： 通過與 8 個國家的 200 名董事的訪談表明，董事會的職 責(zé)依重要程度依次為： 高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員 審批資源調(diào)配 確保管理者按照當(dāng)?shù)胤梢婪ü芾砉? 總的說來，董事會應(yīng)該指導(dǎo)公司事務(wù)，而不是具體管理這些事務(wù) 3．董事會在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度 （ 1）董事會在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔(dān)下述三項任務(wù)： 評估與影響：董事會能夠檢查管理 層的提議、決策與行動；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架 董事會參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對監(jiān)督、評估與影響、發(fā)起與決定三項任務(wù)的 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 執(zhí)行情況，具體如下圖所示： 參與戰(zhàn)略管理程度 低（被動） 高（主動） 有名無實 橡 皮圖章 評審參與 一般參與 積極參加 催化劑 即使有事， 允許管理層 非常正式地 有限度、有 評價、質(zhì)詢 在設(shè)定和修 也從來都不 做出所有決 評審管理層 選擇地參與 并最終決定 訂使命、目 知道做什么， 策，當(dāng)管理 有選擇提交 一些關(guān)鍵決 使命、戰(zhàn)略、 標(biāo)、戰(zhàn)略與 一點(diǎn)參與都 層有行動方 的議案。 案提議時， 行動計劃的 設(shè)立各種積 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作 它投票表決。 極的董事會 用；擁有一 委員會；實 個非常積極 施財務(wù)與管 的戰(zhàn)略委員 理審計。 研究表明，董事會積極參與戰(zhàn)略管理與公司財務(wù)業(yè)績呈正相關(guān)；一般來說，公司越小，董事會的參與就越不積極，除非遇到重大問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并），極少有公司是催化劑型的董事會。 30%的董事會是積極參與型或催化劑型； 40%的只是簡單 地認(rèn)可管理層提出的議案（有名無實型或橡皮圖章型） 三、高層管理者與戰(zhàn)略管理 1．高層管理者及其職責(zé) 高層管理者的職責(zé)：（ 1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 （ 2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程 2．戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景： 是對公司能成為什么樣子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司員工都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對普通員工傳達(dá)這一遠(yuǎn)景 。韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立遠(yuǎn)景、傳達(dá)遠(yuǎn)景、熱情擁抱遠(yuǎn)景、并不懈推動直至實現(xiàn)遠(yuǎn)景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。甚至于 CEO 的行為和衣裝為公司樹立起典范，而且他的態(tài)度和價值觀中與公司目標(biāo)、行為相關(guān)的那部分，能 夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能通過設(shè)立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達(dá)到的目標(biāo)來提高業(yè)績。識別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案 第一種觀點(diǎn)是否定的，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任?！? 因為承擔(dān)社會成本之后，企業(yè)會變得效率低下：其結(jié)果要么是提高價格，以應(yīng)對成本的上升；要么推遲對創(chuàng)新的投資。 其典型代表如 Carroll，他認(rèn)為企業(yè)管理者有四種責(zé)任： （ 1） 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 —— 提供對社會有價值的物品和服務(wù)，以使公司回報股東和債權(quán)人 （ 2） 法律責(zé)任 —— 遵守政府制定的市場和社會規(guī)則 （ 3） 道德責(zé)任 —— 按照一個社會中的普遍信仰行事，例如，社會一般都希望企業(yè)與員工、所在社區(qū)共同計劃短期失業(yè)的事情，但法律并沒有這樣要求。道德責(zé)任與自愿責(zé)任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責(zé)任，但是，絕大多數(shù)人都希望公司履行道德責(zé)任。環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，“從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是環(huán)境。對于戰(zhàn)略管理來說，人們更為關(guān)注的是環(huán)境的不確定性程度 變化程度：如果組織環(huán)境要素大幅度改變，該環(huán)境被稱為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；而且，這里所說的變化，更多地是指不可預(yù)見的變化，如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是那種不確定性。復(fù)雜程 度：是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 環(huán)境不確定性矩陣 變 化 程 度 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 穩(wěn) 態(tài) 動 態(tài) 復(fù) 簡 單元 1 單元 2 單 動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素少 雜 要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中 對要素的復(fù)雜知識的要求低 程 復(fù) 單元 3 單元 4 度 雜 動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多 要素間彼此 不相似并且處于連續(xù)變化中 對要素的復(fù)雜知識的要求高 2．全球化與環(huán)境不確定性 從 1519 世紀(jì)，歐洲探險、殖民化與帝國主義形塑了全球化過程。目前的全球化階段和以前的階段一樣，也正在進(jìn)行顯著的再空間化過程。正是這股嶄新力量的加入，使得今天的全球化進(jìn)程，或者更為具體地說，使得信息、資本、技術(shù)、人才等資源的全球自由流動，無論在空間范圍上，還是時間效率上，亦或由于資源的全球配置所帶來的價值增殖上，都是過去各個全球化階段所沒有辦法比擬的。全球化背景下的 資源流動性 使得環(huán)境的 變化程度和變化速率 大大提高 復(fù)雜巨系統(tǒng)、蝴蝶效應(yīng)與環(huán)境不確定性 3．環(huán)境分析的內(nèi)涵 二、一般環(huán)境分析 1．一般環(huán)境及其構(gòu)成 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) D、企業(yè) Ramp。 5．社會文化因素：國家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、 職業(yè)預(yù)期、消費(fèi)者積極性、成家率、人口增長率等指標(biāo)。更加關(guān)心環(huán)境 嬰兒潮第三代出生達(dá)到頂峰，到 2020 年預(yù)計將出生 3080 萬 生活節(jié)奏日益加快 勞動力和市場的多樣性增加 跨國文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間差異，為此， Geert Hofstede 提出了一個分析框架。個人主義與集體主義 三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 1．波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型 潛在進(jìn)入者 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 新進(jìn)入者的威脅 工會、政府等 的相對力量 購買者的 其他利益 產(chǎn)業(yè)競爭者 討價還價能力 相關(guān)者 購買者 供應(yīng)商 現(xiàn)有公司之間的競爭 供應(yīng)商的 討價還價能力 替代產(chǎn)品或 服務(wù)的威脅 替代品 波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度以及由此帶來的機(jī)會和威脅，而產(chǎn)業(yè)競爭程度又取決于一些基本競爭力量，這些力量的合成最終決定了一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，就是資本投入的長期回報，這些力量中的任何一個越強(qiáng)，企業(yè)提高價格和盈利的能力就會受到更多限制?？紤]到其 他利益相關(guān)者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響力日益增長，有的學(xué)者又在波特的五種競爭力量之外加入了第六種力量，即其他利益相關(guān)者，以反映政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動產(chǎn)生影響的團(tuán)體的力量。因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化往往追隨著戰(zhàn)略，處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)部，屬于同一戰(zhàn)略群組的會比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似， 競爭也更為激烈。這些因素中究竟哪些與某個特定產(chǎn)業(yè)相關(guān)，需要根據(jù)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀、在現(xiàn)實環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競爭活動等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關(guān)鍵因素。 高 寶馬 通用 福特 克萊斯勒 日產(chǎn) 本田 豐田 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 價 格 與 質(zhì)