寧波華能國際貿(mào)易有限公司成套業(yè)務(wù)管理設(shè)計(ppt46)-經(jīng)營管理-在線瀏覽
2024-10-18 11:35本頁面
【正文】 1 項目風險預(yù)測：發(fā)生風險影響的嚴重性 不良后果 標準：不良后果的嚴重程度 等級 危害（沒有預(yù)兆） 嚴重影響項目，可能終止，沒有預(yù)兆 10 危害（有預(yù)兆） 嚴重影響項目，可能終止，有預(yù)兆 9 極其嚴重 主要影響項目進度、預(yù)算或績效；可 能造成嚴重延誤、超支或績效降低 8 嚴重 主要影響項目進度、預(yù)算或績效；工 作可能完成，但客戶將非常不滿 7 中等 影響某些進度、預(yù)算或績效；客戶不滿意 6 輕 輕微影響進度、預(yù)算或績效；客戶略微不滿意 5 極輕 對項目有些小影響； 客戶意識到了影響 4 微小 對項目有些小影響；平均客戶會意識到影響 3 極微小 影響非常小；只有具備意識能力的客戶能注 意到影響 2 沒有 沒有不良后果 1 項目風險預(yù)測：檢測能力 不良后果 等級 絕對不可能 10 幾乎不可能 9 可能性極小 8 非常低 7 低 6 中等 5 中等偏高 4 高 3 非常高 2 幾乎可確定 1 項目風險管理 關(guān)鍵指標 內(nèi)容 管理方法 管理工具 建議 項目整體效果 整體項目成功的關(guān)鍵因素和評估指標 ?了解項目各個階段的實現(xiàn)目標 ?項目經(jīng)理授權(quán)和責任級別 ?項目主任授權(quán)和責任級別 ?設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu) ?高層管理的介入 ?溝通形式 ?問題的處理 ?項目團隊的支持 ?WBS的應(yīng)用 ?PERT/CPM的應(yīng)用 ?C/SCSC的應(yīng)用 ?各類定性技術(shù)報告 ?各類定性成本報告 ?各類定性進度報告 ?項目檢測的頻次 ?選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理 ?給予項目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利 ?實行目標責任制 ?加強項目過程監(jiān)控 ?采取矩陣試組織結(jié)構(gòu) ?強調(diào)團隊精神 技術(shù) 分析項目技術(shù)成功的關(guān)鍵因素和評估指標 與其他項目對比該項目技術(shù)成功的關(guān)鍵因素和評估指標 成本 預(yù)算項目超支和盈余的關(guān)鍵因素和評估指標 進度 項目進度計劃超前或滯后的關(guān)鍵因素和評估指標 目錄 成套業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 成套業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 成套業(yè)務(wù)管理模式 成套業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 風險管理 項目管理 項目運作管理：管理方法 概念 制定問題說明、前景和使命說明 生成項目備選方案 對每個所選方案： A。 SWOT和風險可接受？ C。即在保證項目質(zhì)量的前提下，是以技術(shù)創(chuàng)新型為主，還是以品牌市場進入為主（高質(zhì)量低收益）等 項目實現(xiàn)目標 項目工作完成率、項目質(zhì)量目標、新技術(shù)應(yīng)用程度和新產(chǎn)品開發(fā)目標、項目完成時間、項目費用指標 項目戰(zhàn)略定位 收集企業(yè)內(nèi)外部信息，對項目進行 SWOT分析，定位項目的實施戰(zhàn)略；同時對項目所有利益相關(guān)者的愿望進行分析，為項目管理和項目考核提供依據(jù) 項目資源配置 項目組織設(shè)計 項目的組織結(jié)構(gòu)采取矩陣式管理方式 項目經(jīng)理選擇 選擇有項目管理經(jīng)驗、在項目團隊中有一定影響力和權(quán)威的人 組建項目團隊 根據(jù)項目的性質(zhì)和項目所在地區(qū)或國家的地域特點，選擇有技術(shù)互補性強且有敬業(yè)精神和團隊合作精神強的人組建項目小組 項目方案設(shè)計 項目在實施前，要聘請專家組對項目進行評估和論證，然后設(shè)計出 23個預(yù)選方案，以便項目的順利實施 資金配置 公司全力支持和保證項目實施不同階段的資金需求規(guī)模 項目計劃 項目實施計劃 項目過程管理 項目考核 /評審 項目運作管理 項目計劃 項目實施計劃 項目過程管理 項目考核 /評審 主要要素 主要內(nèi)容 建議 決策 /評價 實施計劃解決的問題 做什么？誰來做？怎么做？何地做
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