【正文】 環(huán)節(jié)，站在公司全局角度去思考，針對存在的問題，分輕重緩急，進(jìn)行規(guī)劃?？紤]到目前財(cái)務(wù)實(shí)際，不能盲目求快。
　　 觀念先進(jìn)務(wù)實(shí)。公司要走上集團(tuán)化經(jīng)營的道路，就需要求財(cái)務(wù)管理理念起點(diǎn)高，先進(jìn)務(wù)實(shí)。制度建設(shè)是規(guī)范之本，對于眼前的基礎(chǔ)工作，應(yīng)逐步用新的規(guī)范的做法來替代舊的，不能因循守舊。
　　 財(cái)務(wù)工作要統(tǒng)籌兼顧，責(zé)權(quán)利和考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施配套。
　　 逐步強(qiáng)化財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)服務(wù)監(jiān)督職能。更重要的是，財(cái)務(wù)以前沒有被賦予真正監(jiān)督協(xié)調(diào)控制的角色。
　　現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理要系統(tǒng)化規(guī)范化，管理外延應(yīng)該不僅超出財(cái)務(wù)內(nèi)部，而且要涉及其他部門人員部門利益和個(gè)人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財(cái)務(wù)制度不是僅對財(cái)務(wù)部門，任何人和部門必須遵守。
　　其次，談?wù)劸唧w開展工作的打算：
　　一、解決存在的問題，建立業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)基本審批程序和流程。
　　二 協(xié)助建立公司集團(tuán)層面整體管理架構(gòu)
　　基于以上分析，根據(jù)公司實(shí)際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團(tuán)層面整體管理架構(gòu)：
　　第一 完善管理層的構(gòu)成與職能的行使：
　　協(xié)助建立專業(yè)決策團(tuán)隊(duì)，科學(xué)確定管理層的職責(zé)分工和配合機(jī)制。
　　同時(shí)明確公司各項(xiàng)管理制度一旦確定，從上到下，所有人員都必須遵守，從管理層開始就須強(qiáng)烈統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，
　　如果管理層團(tuán)隊(duì)職位設(shè)置不合理，有其名無其實(shí)，形同虛設(shè)，責(zé)權(quán)利不到位，會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員工作積極性，讓制度監(jiān)督人，而不是讓人治去監(jiān)督人。
　　第二 根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全財(cái)務(wù)組織管理體系。同時(shí)考慮拓展調(diào)整的空間。
　　銷售核算負(fù)責(zé)日常銷售回款核對，確認(rèn)發(fā)貨量，銷售發(fā)貨量與回款匹配，計(jì)算銷售返點(diǎn)、提成，贈(zèng)品發(fā)送，外阜店面費(fèi)用審核，外阜庫存、銷量、收款核對，初步規(guī)劃3人。
　　資金部：出納工作管理，資金管理，資金分析，融資籌資，以后上市具體工作準(zhǔn)備
　　基本上 初步規(guī)劃1人。
　　 強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員和業(yè)務(wù)部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報(bào)表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。
　　不斷為新人和年輕人提供學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)和條件，讓他們適當(dāng)接觸目前本身以外的知識(shí)，有意識(shí)地進(jìn)行實(shí)踐鍛煉，目前不會(huì)，不能意味學(xué)不會(huì)。
　　要求部門員工主動(dòng)參與管理，主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)開展，注重信息時(shí)效和價(jià)值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動(dòng)是浪費(fèi)個(gè)人和社會(huì)資源
　　 調(diào)整循序漸進(jìn)，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎(chǔ)上，充分考慮人員的學(xué)歷技能經(jīng)驗(yàn)和擅長以及進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。
　　第三，健全公司各項(xiàng)管理制度，以財(cái)務(wù)相關(guān)制度為主
　　制度建設(shè)，包括兩個(gè)層次，首先是會(huì)計(jì)核算具體實(shí)施層次，其次是財(cái)務(wù)管理。
　　會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過會(huì)計(jì)核算，將業(yè)務(wù)信息變成會(huì)計(jì)信息，通過財(cái)務(wù)分析，會(huì)計(jì)信息變成決策信息來指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營。
　　會(huì)計(jì)科目設(shè)置和規(guī)劃是會(huì)計(jì)核算管理第一個(gè)環(huán)節(jié)。
　　其他會(huì)計(jì)核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。
　　具體來講，財(cái)務(wù)內(nèi)控管理包括財(cái)務(wù)收支管理、預(yù)算管理、資金管理、審批程序，費(fèi)用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財(cái)務(wù)管理，固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳款的管理、盤點(diǎn)制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報(bào)表系統(tǒng)的管理。
　　隨著企業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作，變被動(dòng)為主動(dòng)，有信心有毅力跨越一道道門檻，為企業(yè)壯大提供強(qiáng)有力地財(cái)務(wù)支持。借助ERP平臺(tái)使管理得到提升。因?yàn)閷?shí)施ERP項(xiàng)目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題。
　　其次ERP的選型、實(shí)施是一個(gè)漫長而又復(fù)雜，涉及部門眾多，人力、財(cái)力投入都很巨大的過程。
　　企業(yè)要對自己的業(yè)務(wù)模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財(cái)務(wù)軟件。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂、人治大于法治等ERP無法解決的毛病。
　　所以實(shí)施ERP是相當(dāng)長時(shí)期任務(wù)(半年1年)，必須系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)行綜合分析。軟件ERP也是公司基礎(chǔ)建設(shè)和投入，應(yīng)適當(dāng)有前瞻性。
　　銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。
　　生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。
　　采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策。管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算。
　　融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。
　　。
　　沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)和配套控制考核激勵(lì)措施，缺乏組織保障。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務(wù)部門很少知道預(yù)算是怎樣編出來的。
　　人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識(shí)與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。建立員工與企業(yè)命運(yùn)一體化機(jī)制，激發(fā)職工的成本管理積極性。重建成本管理體系，鼓勵(lì)一線員工投身參與。
　　具體來講，首先(1)改善基礎(chǔ)管理工作。(2)完善成本控制體系。在生產(chǎn)主要物料能耗點(diǎn)和主要費(fèi)用開支點(diǎn)，建立關(guān)鍵級控制點(diǎn)。這個(gè)體系要根據(jù)實(shí)際情況定期調(diào)整，成本指標(biāo)不斷細(xì)化。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實(shí)到實(shí)處。成本數(shù)字不是財(cái)務(wù)關(guān)起門算出來的文字游戲，成本管理形成制度化，也需要數(shù)月的時(shí)間。
　　財(cái)務(wù)工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務(wù)流程達(dá)到無縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。流程管理核心應(yīng)以優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。
　　完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。造成產(chǎn)品的成本很高。
　　談到流程，必須涉及到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問題。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個(gè)部分。
　　如果生產(chǎn)出現(xiàn)很多多做的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)和不良品、返修的浪費(fèi)，那就該反思企業(yè)流程是否存在諸多問題。單據(jù)重復(fù)重疊，傳遞雜亂無章，這就反映出流程管理存在的很多問題。單據(jù)流動(dòng)傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。 業(yè)務(wù)流程和制度是相互對應(yīng)的，是對制度的細(xì)化和補(bǔ)充。
　　當(dāng)然流程優(yōu)化過程應(yīng)結(jié)合ERP實(shí)施進(jìn)度，來實(shí)現(xiàn)流程重組和再造。這時(shí)組織財(cái)務(wù)和其他相關(guān)人員利用各自的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，通過對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程各方面的了解，采用系統(tǒng)的專業(yè)分析方法，做到深入淺出，盡量把復(fù)雜的東西簡單化，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況進(jìn)行綜合歸納剖析，為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營提供支持和監(jiān)控信息。
　　這些工作由財(cái)務(wù)牽頭，所有業(yè)務(wù)部門都參與，因?yàn)樨?cái)務(wù)可能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異的原因，都最后追查到業(yè)務(wù)部門。
　　第十、進(jìn)行企業(yè)納稅籌劃
　　任何企業(yè)可能都想盡可能少交稅。
　　納稅籌劃不能僥幸存蒙混過關(guān)心理，必須結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和組織形式和投資決策來選擇。
　　其他方面很多，這里不再列舉，其實(shí)國家有許多稅收優(yōu)惠政策，