【正文】 很明確，各自履責(zé)，既不應(yīng)越位，也不應(yīng)錯(cuò)位，更不應(yīng)缺位。監(jiān)事長既應(yīng)對理事會(huì)的決策、經(jīng)營層執(zhí)行的科學(xué)性、效率性實(shí)施監(jiān)督，對理事會(huì)、經(jīng)營層履行職權(quán)承擔(dān)責(zé)任的合法合規(guī)、公正廉明與否實(shí)施監(jiān)督。換言之，理事長關(guān)鍵在于當(dāng)好“領(lǐng)路人”，統(tǒng)攬全局、掌握方向是其職責(zé)的高度概括；行長執(zhí)掌全行經(jīng)營管理的大局，舉旗定向、務(wù)實(shí)創(chuàng)新是其核心職責(zé)；監(jiān)事長，顧名思義，監(jiān)督事務(wù)、監(jiān)督事實(shí)乃其基本職責(zé)。（一）明確職責(zé)定位。因此，法人治理結(jié)構(gòu)改革的核心是要從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機(jī)制，有力推動(dòng)農(nóng)村合作金融事業(yè)持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。往往是有制度、不執(zhí)行，有執(zhí)行、不查處，有查處、不到位。人員流動(dòng)的權(quán)力高度上收，流動(dòng)渠道十分狹窄；二是缺乏“能上能下”干部任免機(jī)制。（三）內(nèi)部管理機(jī)制不適應(yīng)。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分；部分基層機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度執(zhí)行情況不容樂觀，有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)存在。（二）內(nèi)控文化并未真正形成。二是職責(zé)范圍還不夠細(xì)化，定位還不夠明確。一是雖然建立了“三會(huì)”制度，各自權(quán)力和義務(wù)在章程和各自的議事規(guī)則中明確，但都比較原則，在具體操作中如何處理好相互關(guān)系，處理好授權(quán)與分工的等問題，確實(shí)很難把握。本著“實(shí)效性、可操作性”原則，對原有內(nèi)控制度進(jìn)行修改，重新修訂信貸管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、崗位職責(zé)、內(nèi)部審計(jì)、安全保衛(wèi)、責(zé)任追究、風(fēng)險(xiǎn)防范等為重點(diǎn)的內(nèi)控制度，徹底消除管理“斷層”和制度“盲區(qū)”，形成農(nóng)村信用社與基層之間、農(nóng)村信用社各部門之間、基層支行各崗位之間既分工協(xié)作、又監(jiān)督制約的內(nèi)控制度。建立健全授權(quán)體系，理事會(huì)對行長進(jìn)行授權(quán)，總行對支行進(jìn)行法人授權(quán)，行長對支行行長進(jìn)行業(yè)務(wù)授權(quán)，支行行長對轄內(nèi)進(jìn)行分授權(quán)，一級(jí)對一級(jí)授權(quán)，一級(jí)對一級(jí)負(fù)責(zé)，層級(jí)授權(quán)體系初步形成。通過投票選舉產(chǎn)生社員代表，由社員代表大會(huì)選舉產(chǎn)生理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營層成員，通過了農(nóng)村信用社章程、社員代表大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營班子的議事規(guī)則，理事長、行長、監(jiān)事長分設(shè)，初步建立了“三會(huì)”框架。通過增資擴(kuò)股，構(gòu)建了新的產(chǎn)權(quán)形式，為建立合理科學(xué)、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。一、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)改革現(xiàn)狀（一）開展增資擴(kuò)股，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，引入戰(zhàn)略投資者。法人治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是金融機(jī)構(gòu)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是提高國有資本運(yùn)營效率、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的體制保證。第一篇：對農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討對農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討良好的法人治理結(jié)構(gòu)是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的基石。如果說農(nóng)村信用社的改革是農(nóng)村信用社發(fā)展史上的一次飛躍，那么，法人治理結(jié)構(gòu)的完善就是飛躍的翅膀。為使金融機(jī)構(gòu)盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，靈璧縣聯(lián)社對建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了調(diào)查研究，并形成了此報(bào)告。在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，組織實(shí)施了增資擴(kuò)股工作，提高入股額度，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和農(nóng)業(yè)規(guī)模經(jīng)營戶，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)。（二）按照章程規(guī)定，初步建立了“三會(huì)”框架。召開理事會(huì)、社員代表大會(huì)會(huì)議，就重大事項(xiàng)形成決議。（三）內(nèi)控制度進(jìn)一步健全。二、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題與困難（一）職責(zé)范圍需進(jìn)一步落實(shí)細(xì)化。職責(zé)范圍不夠明確，在一定程度上權(quán)限界定不清，比較模糊，權(quán)責(zé)難以明確。在日常工作中，理事會(huì)如理事長的引導(dǎo)、定向、決策、監(jiān)督職責(zé)，范圍太廣，難以準(zhǔn)確定性把握；黨委會(huì)議制度要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定是一個(gè)難點(diǎn)?；鶎訖C(jī)構(gòu)部分工作人員還未充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵；根據(jù)上級(jí)管理部門的要求及自身經(jīng)營管理的需要，制定出臺(tái)了一系列的規(guī)章制度，但每次檢查都發(fā)現(xiàn)存有漏洞，由于現(xiàn)行行業(yè)管理組織體系不健全、沒有形成一套規(guī)范、有序的系統(tǒng)性內(nèi)控制度，規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合性。部分管理辦法和制度在一些基層機(jī)構(gòu)得不到全面落實(shí)；銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度的檢查、評(píng)價(jià)不足。內(nèi)部管理機(jī)制不適應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)需要，主要存在四個(gè)缺乏：一是缺乏“能進(jìn)能出”人員流動(dòng)機(jī)制。干部能上不能下的弊端沒有徹底根除，競爭選才的“賽馬”制度難以公正運(yùn)作；三是缺乏“拉大差距”收入分配機(jī)制，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配制度，既不能調(diào)動(dòng)一般員工的積極性，又不能激發(fā)高級(jí)管理人員的創(chuàng)造力；四是缺乏“嚴(yán)肅查處”機(jī)制，對制約和危害農(nóng)村信用社快速健康發(fā)展的人和事，不能堅(jiān)持嚴(yán)肅查處。三、對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的政策建議與措施法人治理結(jié)構(gòu)改革就是要逐步建立起理事會(huì)、行長室、監(jiān)事會(huì)各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)作、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，建立有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)模式和科學(xué)規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制。當(dāng)前，農(nóng)村信用社要切實(shí)有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營者角度出發(fā)，重點(diǎn)要把握好以下方面。“三長”工作職責(zé)，監(jiān)管當(dāng)局已在有關(guān)規(guī)章中作了明確，如果把全局性、方向性的問題比作“宏觀”，具體組織實(shí)施比作“中觀”，實(shí)際操作比作“微觀”，那么，在具體職責(zé)劃分上，理事長及其領(lǐng)導(dǎo)的理事會(huì)則主管宏觀，行長及其領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理層則主管中觀，支行一級(jí)則屬于微觀層次，而監(jiān)事長及其領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)事會(huì)則對上上下下、方方面面實(shí)施監(jiān)督。同時(shí)，理事長應(yīng)在總行發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營方向、市場定位、機(jī)制塑造上多花心血；行長應(yīng)按照社員代表大會(huì)和理事會(huì)確定的目標(biāo)、方向，聯(lián)系實(shí)際創(chuàng)造性地做好組織實(shí)施工作，應(yīng)將總體規(guī)劃分解成看得見的步驟、路徑，將遠(yuǎn)景目標(biāo)細(xì)化成摸得著的計(jì)劃、任務(wù)?！叭L”關(guān)系的處理，關(guān)鍵在于自我約束、團(tuán)結(jié)協(xié)作。（二）明確授權(quán)管理體系是農(nóng)村信用社自主經(jīng)營的根本保證。社員代表會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)既高度重視自身建設(shè)，加強(qiáng)對銀行重大問題和重要事物的決策與監(jiān)督，又堅(jiān)持按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確而充分地授權(quán)經(jīng)營班子自主發(fā)展、大膽開拓、積極創(chuàng)新。理事會(huì)對行長授權(quán)一方面要體現(xiàn)權(quán)限的劃分，另一方面要從風(fēng)險(xiǎn)防范和戰(zhàn)略決策的高度進(jìn)行授權(quán)，對明確農(nóng)村信用社戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資方向、風(fēng)險(xiǎn)防范總體要求，確保行長室在理事會(huì)的決策范圍開展工作；對日常經(jīng)營行為，經(jīng)營層要有一定的經(jīng)營權(quán)，行長室做好轉(zhuǎn)授權(quán)工作，對分管行長、職能部門、基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)。（三）健全“三會(huì)”制度，確保協(xié)調(diào)一致。落實(shí)黨委會(huì)決策制度，將黨管干部的原則和法人治理的要求有機(jī)結(jié)合，貫徹落實(shí)民主集中制，提高黨委的決策能力，充分發(fā)揮黨委的政治核心作用。二是建立理事長、行長、監(jiān)事長聯(lián)席會(huì)議制度，每周召開一次，相互通報(bào)情況，做好溝通與交流，并對需要會(huì)商研究的事項(xiàng)提請商議，使“三長”認(rèn)識(shí)一致，步調(diào)一致，大家都圍繞中心開展工作，避免了磨擦，提高了效率。四是堅(jiān)持定期召開理事、監(jiān)會(huì)例會(huì)，聽取行長階段性工作匯報(bào)。（四）積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。一是推進(jìn)人事管理改革，充實(shí)高級(jí)管理層，注重培養(yǎng)經(jīng)營人才，廣泛面向社會(huì)吸納賢才，打造一支精通農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)、政治素質(zhì)過硬的經(jīng)營管理人才隊(duì)伍，強(qiáng)化激勵(lì)與約束，嚴(yán)格落實(shí)理事會(huì)對經(jīng)營管理人才的業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲辦法；對中層干部在選拔任用中，實(shí)行競聘、試聘制，明確考核、考察程序，實(shí)行公示制，引入責(zé)任追究制度，把握“入口”，同時(shí)試行末位淘汰制，疏通“出口”。二是推進(jìn)工資分配改革，充分建立起以經(jīng)營目標(biāo)為核心的經(jīng)營機(jī)制，將經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成與個(gè)人收入直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)干部員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效發(fā)揮。強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)是完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要內(nèi)容，是農(nóng)村信用社發(fā)展與管理并重的具體體現(xiàn)。遵循“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”相互制約的原則，對所有崗位都制定了相應(yīng)的制約措施，避免管理失控、制度懸空等現(xiàn)象的發(fā)生；做好對要害部位、要害崗位和重點(diǎn)人員的定期輪換，以達(dá)到自我控制目的，重點(diǎn)抓好各項(xiàng)制度落實(shí)，在檢查和監(jiān)督制度的執(zhí)行上做到獎(jiǎng)罰分明，從而在實(shí)踐中不斷建全和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。一、目前農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀（一）權(quán)力約束機(jī)制無法保障農(nóng)村信用社自身的“三會(huì)”未能形成相互制衡。這就是說省聯(lián)社實(shí)際上對下級(jí)社行使的是行政管理權(quán)力，是一種法人治理結(jié)構(gòu)的異化。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯(lián)社的理事會(huì)只有理事長、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權(quán)、參與權(quán)、管理權(quán)、選舉權(quán)等民主管理權(quán)利。三是“三會(huì)”的議事規(guī)則、工作制度不嚴(yán)謹(jǐn)，有的聯(lián)社始終就沒有建立相應(yīng)的約束機(jī)制，導(dǎo)致了議事的隨意性和混亂性，“三會(huì)”之間職責(zé)不清，錯(cuò)位、越位議事，工作不協(xié)調(diào)、不配合，甚至出現(xiàn)“權(quán)利相爭”現(xiàn)象。有的受傳統(tǒng)管理習(xí)慣和既得利益的影響，對理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制心理上不適應(yīng)，對應(yīng)由其他經(jīng)營層實(shí)施的職能和權(quán)利（如貸款審批權(quán)、財(cái)務(wù)開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經(jīng)營管理工作的積極性、主動(dòng)性。（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步調(diào)整按要求，信用社改革應(yīng)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化的原則調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大股范圍。（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化深化農(nóng)村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報(bào)告制度。（五）激勵(lì)機(jī)制不完善，內(nèi)控制度薄弱農(nóng)村信用社激勵(lì)機(jī)制建設(shè)相對滯后。二、對策及建議（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)把握三個(gè)重點(diǎn)在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，農(nóng)村信用社必須按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學(xué)便理地建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行民主管理，一是健全“三會(huì)”制度、選好“三會(huì)”成員，“三會(huì)”組成人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理將決定“三會(huì)”職能作用的發(fā)揮。信用社系統(tǒng)外人員在社員代表中的比例應(yīng)不低