【正文】 3? I 類指標1. 2. ? II 類指標1. 2. ? III 類指標1. 2. 經(jīng)營業(yè)績評分結果：上級單位確認（蓋章）：被評估單位確認（蓋章）：中國移動（香港）有限公司人力資源部審核（蓋章）：表格一：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃和評估表 表格二：員工績效計劃和評估表 10 步驟一：績效計劃及目標設定 績效計劃及 目標設定 績效指導和強化 績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔責任 中移績效管理系統(tǒng) 11 ? 績效管理系統(tǒng) 第一步即績效計劃及目標設定 ，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他 /她的積極參與以達到其績效目標的過程。 ? 高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。 績效計劃及目標設定－概述 設定員工績效計劃及目標 確定 XXXXXX整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標 設定省公司的績效計劃及目標 設定分公司績效計劃及目標 設定部門 /縣營業(yè)部績效計劃及目標 企業(yè)經(jīng)營績效計劃 員工績效計劃 12 績效計劃及目標設定－ “ 三個載體 ” 即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標 ,是對工作效果最直接的衡量方式 是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定 ,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果 ,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 ? 經(jīng)常性指導可以分為： ? 鼓勵型 ： 對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 ? 具體指示性 ：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 事先指導 開展工作 工作回顧 進一步 改進 下一道 工序 開展工作 解決問題 下一道 工序 發(fā)現(xiàn)問題 績效指導及強化－ 18 強調(diào)目的和重點 詢問具體情況 商議期望達到的結果 討論可采用的方法 設立一個跟蹤時間并 表達對員工獲得結果的信心 用一種積極的方式來開始指導 利用此機會更多地收集到真實的情況 。 當有幾種方法時 ， 開誠布公地討論每種方法的利弊 ， 盡量多地采用下屬人員本人提出的方案 ， 確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟 。 以讓下屬人員感覺到你始終關注他 /她這方面的改進情況 。具體步驟如下： 啟動數(shù)據(jù)收集程序 數(shù)據(jù)收集的角色分配 召開回顧會議 收集工作目標完成效果評價 收集關鍵績效指標相關數(shù)據(jù) 人力資源部門于每個月或季度初給相關數(shù)據(jù)提供部門下達通知 ，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求 ， 于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核 ， 然后由人力資源部門匯總 。 根據(jù)關鍵績效指標體系中確定的數(shù)據(jù)來源 ， 人力資源部向相關部門收集數(shù)據(jù) 。 人力資源部門組織有關部門對績效合同完成情況進行全面的綜合分析 ， 并對個人的績效完成情況作出階段性評估結論 ， 上下級人員間召開定期回顧會議 。 ? 由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。 績效指導及強化－ 22 步驟三：績效評估及回報 績效計劃及 目標設定 績效指導和強化 績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔責任 中移績效管理系統(tǒng) 23 績效評估及回報－概述 進行年終評估與考核 將考核結果與回報掛鉤 ? XXXXXX績效管理系統(tǒng)的 第三步即績效評估及回報 ，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序 ,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程 制定員工發(fā)展目標 ? 人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合 ? 根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核 ? 可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關數(shù)據(jù)等形式 ? 與薪酬掛靠 ? 非薪酬回報 ? 跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況 ? 制定進一步發(fā)展的方向 24 績效評估及回報－績效評估 ? 績效評估 流程及方式 ： 人力資源部下發(fā)評估表格 員工自評 直接上級評估 人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關績效指標結果 人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別 公司領導核準績效評估結果 25 績效評估及回報－績效評估 ? 績效評估 內(nèi)容 根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權重有所不同 ? 績效評估 結果 分成四等，即： ? 優(yōu)秀 ? 中等 ? 合格 ? 不合格 注：各等權重以執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準 26 績效不佳者 15～ 25％ 失敗者 5～ 10％ 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 中堅力量 25～ 30% 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 最佳者 10～ 15％ 中堅力量 25～ 30％ 能 力 和 潛 力 高 中 低 中 高 低 績效現(xiàn)狀 績效評估及回報－績效評估 ? 根據(jù)績效評估的結果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力： 27 ? 在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標 員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中 企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的 30 關鍵績效管理指標實施體系框架 公司戰(zhàn)略 公司績效指標 部門關鍵績效指標 員工績效計劃 關鍵績效指標 工作目標 能力發(fā)展計劃 第一步：由 XXXXXX（ 香港）公司確定 第三步：由公司績效管理小組指導，各部門上下級之間共同確定 第二步：由省公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定 ? 在關鍵績效管理指標實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎上確定公司績效目標，將公司績效指標分解到部門關鍵績效指標，將部門關鍵績效指標分解到員工個人績效計劃 31 培訓主要內(nèi)容 ? 項目背景和培訓目的 ? 第一部分： XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 ? 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 ? 平衡計分卡簡介 ? 平衡計分卡實施步驟 ? 案例分析 ? 第三部分： XXXXXX員工績效計劃 ? 員工績效計劃實施步驟 ? 案例分析 32 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： ? 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ ? 客戶角度：客戶如何看我們？ ? 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ ? 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團研究表明，到 2023年為止，財富前 1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法 33 平衡計分卡的組成部分 ? 一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標： 學習發(fā)展類指標 例如： ?新業(yè)務服務收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿境 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 客戶類指標 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運類指標 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質(zhì)量 ?返工率 34 平衡計分卡的特點 ? 平衡計分卡具備“平衡”的特點即： ? 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 ? 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 ? 成果－利潤、市場占有率 ? 動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等 ? 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時效性 ? 短期目標和長期目標之間的平衡 ? 短期－利潤 ? 長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 35 平衡計分卡－財務類指標 ? 設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。 ? 財務類指標具有雙重角色： ? 既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求 ? 也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果 ? 請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產(chǎn)生作用 36 財務類指標的選擇取決于 企業(yè)的生命周期 以及戰(zhàn)略目標中對于 財務績效 的主要要求 ... 戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求 增加收入 降低成本 /提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 企 業(yè) 的 生 命 周 期 成長期 成熟期 衰落期 ? 銷售增長率 ? 新產(chǎn)品收入占總收入的比重 ? 新增客戶收入占總收入的比重 財務 指標 ? 目標客戶市場份額 ? 產(chǎn)品線盈利率 ? 新服務收入占總收入的比重 ? EBITDA ? 不同產(chǎn)品線盈利率 ? 不同客戶盈利率 ? 無盈利的客戶比重 ? 每員工平均營運收入 ? 成本占競爭對手成本比例 ? 成本下降比率 ? 非直接成本（如：銷售費用） ? 單位成本 ? 投資（占銷售收入的比重） ? 研發(fā)投資（占銷售收入的比重） ? 流動資金比率 ? 資本支出回報率 ? 資產(chǎn)利用率 ? 投資回收率 ? 投資金額 37 平衡計分卡－客戶類指標 ? 設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。 ? 顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。 ? 客戶類指標和財務類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標 38 企業(yè)必須充分思考 目標客戶的價值取向 ，才能實現(xiàn) 客戶類指標 并最終獲得財務方面的收益 。 ? 主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。 ? 通過設定學習發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功 ? 學習發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標 42 學習發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力： 員工 、 信息系統(tǒng) 和 組織 組織 信息系統(tǒng) 員工 企業(yè)文化 貫穿于工作流程的始終 43 因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集 ... ? 平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。 “因 ”與“果” 44 財務 客戶 內(nèi)部營運 學習和發(fā)展 建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化 與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求 以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持 老客戶保留，新客戶增加 客戶滿意度 收入增長 平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋 根基 樹干 樹葉 果實 45 平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式 ... 不同的業(yè)務職能與指標相對孤立 總經(jīng)理 /CEO 資產(chǎn)回報率 /現(xiàn)金流量 , 運營成本 運營部門 預算 /生產(chǎn)率 財務 綜合管理 預算達成率，計劃完成情況 人力資源 預算達成率 ,