目標(biāo)管理培訓(xùn)講義(ppt47頁)-展示頁
2025-03-04 10:46本頁面
【正文】 理聚焦 ， 責(zé)任到位 ， 成果明確； ?強(qiáng)化團(tuán)隊合作； ?代表公司經(jīng)營管理的預(yù)警系統(tǒng) ， 注意事前 、 事中控制 ， 以及對結(jié)果的客觀評價； ?通過 KPI體系的建立 ， 激勵約束員工的行為 ， 為價值評價與價值分配提供依據(jù) ． KPI類型 面向流程的 KPI體系 案例：上海號薄公司 （ 中國黃頁 ） 數(shù)據(jù)管理流程 、 財務(wù)管理流程 、 廣告銷售與發(fā)行流程 、 人力資源效率 面向目標(biāo)的 KPI體系 案例：中國誠通以 “ 目前必須解決的重大問題 ” 為 KPI 組織增幅 、 人均創(chuàng)利 、 成本控制 面向企業(yè)系統(tǒng)能力的 KPI體系 案例：山東六合公司從系統(tǒng)的角度以 “ 支持公司可持續(xù)發(fā)展的要素 ” 為KPI 客戶擁有率 、 毛利率 、 示范戶增長率 、 銷量增長率 、 可比成本降低率 KPI的設(shè)計程序 設(shè)計流程 設(shè)計要項(xiàng)壹 確認(rèn)公司的共同原景 研討公司的核心競爭力與經(jīng)營模式，達(dá)成共識貳 規(guī)劃公司級 KPI 對支持公司成功的關(guān)鍵因素 （核心競爭力）進(jìn)行逐級分解，設(shè)計一級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與次級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，以及標(biāo)準(zhǔn)之間的權(quán)重。 計劃環(huán)節(jié) 計劃： 是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃 ， 為下屬制定富有挑戰(zhàn)性的 、 切實(shí)可行的長期 、 短期目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn) ， 協(xié)助下屬規(guī)化他們在計劃期內(nèi)的行為 。 ?事前的、計劃式的目標(biāo)承諾與事后的結(jié)果認(rèn)可，是目標(biāo)管理的起點(diǎn)與終結(jié)，注重過程管理，循環(huán)推進(jìn)，重視雙向溝通與共識的達(dá)成，并以共識作為評價激勵的操作基礎(chǔ)。 適當(dāng)可行的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 一種可衡量的結(jié)果，而不是一項(xiàng)工作； 詳細(xì)說明現(xiàn)在情況和“目標(biāo)”所要達(dá)成的情況； 時限，包括固定最后期限和可調(diào)整（因情況而變） 的最后期限； 應(yīng)該是對某項(xiàng)主要職責(zé)具有重要影響的； 應(yīng)該是困難的，但非達(dá)不到的。 目標(biāo)必須為目標(biāo)聲明規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性并可以達(dá)到 第四步：決定目標(biāo)的先后順序 第五步：明確績效標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理對上級的意義 確保預(yù)先知道下級要做的事； 能夠放手某些事； 能夠比較容易地制訂工作計劃； 能夠和下級相互諒解； 能夠向上級作具體的匯報； 能夠公正和準(zhǔn)確地考核下屬業(yè)績； 能夠培養(yǎng)人才； 能夠調(diào)動員工的積極性； 能夠給予下屬有效的指導(dǎo)和具體的改進(jìn)建議； 能夠比較容易衡量績效、目標(biāo)、效果間的差距； 1能夠確保企業(yè)目標(biāo)的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)。 在 MBO的第二個績效檢查階段，管理人員和其下級一起討論下級在完成目標(biāo)方面取得的進(jìn)展，根據(jù)在最初的目標(biāo)制定協(xié)商中確定的具體目標(biāo)對下級的績效進(jìn)行考核和評價。運(yùn)用 MBO進(jìn)行績效管理有兩個重要步驟：第一步是制定目標(biāo)，第二步是績效檢查。洛克 MBO是一個基于效果的績效管理技術(shù)。德魯克 二、 E目標(biāo)管理講義 柯維語錄： 在你攀越頂峰之前， 你必須先具有攀越的意念。 目標(biāo)管理的兩個關(guān)鍵
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