【正文】 )perf 設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題 ?一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費用”、“人均經(jīng)營額”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性 ?每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。因此，必須在最高一級制定最宏觀的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來為下面幾層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)奠定基礎(chǔ) ?例如：經(jīng)理為所負(fù)責(zé)的部門制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并對此加以審核以獲得上層管理層的批準(zhǔn)，這些指標(biāo)成為小組制定下一級工作人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的框架 ?這種方法為后面的有互動關(guān)系的流程奠定了基礎(chǔ) 階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1. 制定 2. 認(rèn)同 3. 溝通關(guān)鍵指標(biāo) 4. 制定下一級的框架 重復(fù)這一個流程 舉例 業(yè)務(wù)單元管理人員 30 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性 強調(diào)效益 強調(diào)經(jīng)營運作 舉例 集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層 業(yè)務(wù)單元管理人員 業(yè)務(wù)員 ?凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率 ?按業(yè)務(wù)種類計的貿(mào)易額和利潤 ?支出 (固定和變動成本 ) ?部門凈收入，利潤 ?部門支出 ?部門員工滿意度 ?貿(mào)易額 ?重要客戶滿意程度 ?新增客戶數(shù)目 一致的數(shù)據(jù)庫 ?集團(tuán)和各板塊的稅前利潤 ?凈現(xiàn)金流量 ?投資資本回報率 (ROIC) 在每個管理 層次，都可以 適當(dāng)程度地定義 和分解關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫 產(chǎn)品部管 理人員 ?產(chǎn)品部營業(yè)額 ?產(chǎn)品部支出 31 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 設(shè)計指導(dǎo)原則 – 同時包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過 30% – 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高 – 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高 – 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高 – 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍 確定步驟 1. 確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重 2. 確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重 3. 確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重 32 MIN010318BJ(GB)perf 權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明 效益類 營運類 組織類 工作目標(biāo)設(shè)定 上級 下級 正職 副職 業(yè)務(wù)經(jīng)營性 職能性 * *財務(wù)與企劃部門除外 下降 上升 持平 33 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策 考核類別 指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響 ?投資資本回報率 (ROIC)是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重 ,因為它能綜合反映營運效益及投資效益 ?利潤總額 (EBIT)與自由現(xiàn)金流 (FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低 ?根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重 ?總體內(nèi)容少，權(quán)重小 ?員工滿意度較為重要 效益類 營運類 組織類 設(shè)定通則 ?負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大 ?越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大 ?在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。 問卷可幫助考核個人素質(zhì) ? 領(lǐng)導(dǎo)能力 – 工作的計劃和管理能力 ? 能制定出工作計劃以應(yīng)付復(fù)雜的問題 ? 工作安排有序，以令員工能集中能力，做出最佳成果 ? 清晰定義各項分工并能提供必要的支持 ? 對各項工作的時間和資源的分配得當(dāng) ? 有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源 ? 能夠領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜、節(jié)奏迅速的工作 ? 能夠于困難的情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)項工作，并按時產(chǎn)出高質(zhì)量成果 – 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策能力 ? 作風(fēng)開明，能聽取并接納員工意見 ? 能適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，并給予下級必要的自主權(quán)和工作上的支持 ? 勇于承認(rèn)錯誤并改正 ? 愿意聆聽其他人的所擔(dān)心的問題 ? 能根據(jù)不同情況采用不同對策 ? 決策時能全面考慮各種因素 ? 闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見 ? 在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持 2 1 0 1 2 24 MIN010318BJ(GB)perf 360。 + 第三年現(xiàn)金流量 (1+資金成本 )179。 體現(xiàn)的贏利能力 體現(xiàn)資產(chǎn) 管理效率 + 247。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ) ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 14 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的 找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素 收入 成本 固定資產(chǎn) 運營成本 稅息前收入 投資 資本 ROIC 投資資本回報率 轉(zhuǎn)化成各種指標(biāo) 舉例 ?定價 ?分銷 ?成本 ?資產(chǎn) 設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運營等各方面業(yè)績 ?為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù) ?反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素 ?協(xié)助找出變革行動 NOPLAT 15 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要 驅(qū)動因素 對管理層質(zhì)量的評估 經(jīng)濟利潤(Economic Profit） 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權(quán)衡長期性項目 股票價格 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 管理及綜合費用 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPIs) 公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績 投資者 判斷 業(yè)績指標(biāo) 應(yīng)用 上市公司適用 ROICWACC 16 MIN010318BJ(GB)perf 衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心 銷售收入 企業(yè)規(guī)模 衡量標(biāo)準(zhǔn) 衡量目的 利潤 盈利能力 投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益 由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率 ?考慮投資者投資的機會成本 ?考慮投資者實際可支配的利潤 ?考慮經(jīng)營活動的競爭力 17 MIN010318BJ(GB)perf 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別 效益類 界定 考核目的 類別細(xì)分 ?體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo) ?全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 ?資產(chǎn)盈利效率 ?現(xiàn)金獲利能力 ?盈利水平 ?實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 ?利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力 ?成本控制 ?收入管理 ?資產(chǎn)投資管理 ?進(jìn)度管理 ?科研管理 ?實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) ?衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?崗位設(shè)臵與聘用 ?考核培訓(xùn)與培養(yǎng) ?薪酬福利 舉例 ?投資資本回報率 ?自由現(xiàn)金流 ?利潤總額 /稅息前利潤 ?部門管理費用 ?市場份額 ?實際資本支出與市場預(yù)算差異 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 ?員工總數(shù) ?培訓(xùn)覆蓋率 ?員工滿意度 營運類 組織類 18 MIN010318BJ(GB)perf 投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo) 投資資本回報率 百分比 稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣 投資資本 億元人民幣 凈營業(yè)利潤率 百分比 商品銷售收入 億元人民幣 投資資本周轉(zhuǎn)率 次 /年 毛利率 百分比 投資收益 百分比 稅項 百分比 1/營運資本 周轉(zhuǎn)率 次 /年 1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率 次 /年 其它業(yè)務(wù)收入 百分比 營業(yè)和管理費用 百分比 + + x 247。實施中的問題及解決方案 ?關(guān)于授信貿(mào)易的投資資本回報率計算 ?會計核算單位 6 MIN010318BJ(GB)perf 主要工作 程序一：業(yè)績合同的制定 負(fù)責(zé)單位 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重 ?制定五礦總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點 ?各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化 ?完成年度預(yù)算 ?對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素 ?根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的 KPI ?選擇最能反映重點業(yè)績的 KPI ?更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容 ?確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃 量化目標(biāo) 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 ?決定四大考核類別之間的權(quán)重 ?根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各四大類別內(nèi)的 KPI的權(quán)重 ?以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定 KPI的目標(biāo) ?總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 ?板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 ?達(dá)成共識并簽署合同 ?總公司 ?板塊 ?業(yè)務(wù)單元 ?產(chǎn)品部 ?人事部 (建議 ) ?板塊 (確認(rèn) ) ?業(yè)務(wù)單元 (確認(rèn) ) ?產(chǎn)品部 ?人事部 (建議 ) ?板塊 (確認(rèn) ) ?業(yè)務(wù)單元 (確認(rèn) ) ?產(chǎn)品部 ?人事部 ?企劃部 ?財務(wù)部 ?人事部 (組織 ) ?發(fā)約人 ?受約人 7 業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 量化目標(biāo) 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃 制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重） 與業(yè)務(wù)板塊總 經(jīng)理、副總經(jīng)理 及總部職能部 門經(jīng)理簽訂業(yè) 績合同 業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、 副總經(jīng)理及總部 職能部門經(jīng)理 業(yè)績合同初稿 (關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)與目標(biāo)值 ) 公司總部 /總裁 制定總 公司戰(zhàn)略， 年度預(yù)算 設(shè)定總體 目標(biāo) 制定板塊 戰(zhàn)略，年度 預(yù)算與整體 目標(biāo) 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 分解業(yè)務(wù) 板塊整體目 標(biāo)至各個 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 分解業(yè)務(wù)單 元整體目標(biāo) 至各個關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)板塊按預(yù) 算確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 按年度預(yù)算 確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 反饋意見 業(yè)務(wù)板塊 業(yè)務(wù)單元 制定業(yè)務(wù)單 元戰(zhàn)略，年 度預(yù)算與整 體目標(biāo) 制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同 制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù) 板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 制定業(yè)務(wù)單元以上管理 者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè) 績合同樣板，并提供少 數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績 合同樣板示例 業(yè)務(wù)單元按預(yù) 算確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 反饋意見 反饋意見 產(chǎn)品部 制定產(chǎn)品部 整體目標(biāo)及 預(yù)算 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 分解產(chǎn)品部 整體目標(biāo)至 各個關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo) 產(chǎn)品部按預(yù)算 確定關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)目標(biāo)值 分解總公 司整體目標(biāo) 至各個關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 8 MIN010318BJ(GB)perf 業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工 ?審核批準(zhǔn) – 職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 ?審核批準(zhǔn) – 職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 ?發(fā)起 – 職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 公司總裁 總部企劃部 總部信息中心 總部人事部 板塊總經(jīng)理（ 1） ?提供意見 ?提出考核方法 ?制定職能部門全體人員，