某信息技術(shù)有限公司管理提升討論-展示頁
2025-01-31 17:28本頁面
【正文】 采取了比較簡單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸問題。 綜上所述，如何建立合理的公司架構(gòu)、科學(xué)地劃分部門和合理界定各部門職能，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合典型 IT公司成長特點(diǎn)，又能使得現(xiàn)階段公司平穩(wěn)過渡的規(guī)范化管理模式，是公司目前迫切需要解決的問題，此問題的解決將為公司的高速發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保證和科學(xué)有效的運(yùn)作機(jī)制。 公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求 ， 以創(chuàng)業(yè)者之間的 “ 同甘共苦 、榮辱與共 ” 及不計(jì)個(gè)人得失 、 無私奉獻(xiàn) 、 追求公司整體利益的精神在現(xiàn)階段雖然仍然具有現(xiàn)實(shí)意義 ， 但那種以個(gè)人感情為紐帶的共管 互擔(dān)的管理模式很可能將變?yōu)?“ 無人能管 、 無責(zé)可擔(dān) ” ， 管理的壓力過分集中于初創(chuàng)期的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者身上 ， 從而產(chǎn)生信息蠕化 、 傳導(dǎo)失靈 ， 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力 、 管理混亂 、 效率低下 ， 同時(shí)產(chǎn)生管理人員的惰化溫床 ， 嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)绊懙焦緫?zhàn)略發(fā)展有效實(shí)施 。北京創(chuàng)原世紀(jì)信息技術(shù)有限公司管理提升芻議 北京南洋林德投資顧問有限公司 2023年 4月 指導(dǎo)性文本之三 1 目錄 ? 前言 ? 管理現(xiàn)狀與問題分析 ? IT企業(yè)不斷走向成功的要素 ? 公司人力資源政策調(diào)整 ? 對(duì)人力資源部主管的進(jìn)言 ? 管理制度體系設(shè)計(jì)思想 2 前 言 北京創(chuàng)原世紀(jì)信息技術(shù)有限公司經(jīng)過短短兩年多高速發(fā)展 ， 已由最早初創(chuàng)期的十幾人 ， 增加到現(xiàn)在員工總數(shù)近 50人 ， 近期更會(huì)擴(kuò)張到 80人左右 ， 其中 ， 各類技術(shù)開發(fā)人員達(dá) 40人以上 ， 最近財(cái)年的銷售額達(dá) 4500萬以上 ， 凈利潤為 1650萬元 ， 已成為中等規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè) ， 公司正從生存期向能夠持續(xù)發(fā)展的高速成長期過渡 。 在企業(yè)不斷發(fā)展壯大 ， 規(guī)模不斷增長的同時(shí) ， 擺在經(jīng)營層面前比較突出的問題就是管理瓶頸 。 3 以上問題如不能妥善解決好，其一，不能保證公司內(nèi)部有一個(gè)高效有力的運(yùn)作機(jī)制；其二，不能有效實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；其三，有礙企業(yè)良好形象的建立，不利于尋求外部資源整合和引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，使得企業(yè)發(fā)展缺少足夠的活力；其四，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力趨弱，企業(yè)不能在內(nèi)部形成銅墻鐵壁，在因應(yīng)外在不確定因素和防范內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，難以群策群力、科學(xué)監(jiān)控，也就不可能有效預(yù)測，適度準(zhǔn)備，及時(shí)化解。 4 1. 管理現(xiàn)狀與問題分析 ? 公司架構(gòu) ? 部門劃分 ? 人力資源管理 ? 公司文化 通過兩個(gè)多月時(shí)間的調(diào)研訪談，以及對(duì)現(xiàn)有 IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的研究，使我們能夠比較客觀、準(zhǔn)確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點(diǎn)和運(yùn)作模式。本文主要就創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)、部門劃分、人力資源管理、公司文化四個(gè)方面予以考察，目的是通過客觀的評(píng)價(jià)，提出有針對(duì)性的對(duì)策，為創(chuàng)原公司的管理提升打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，建立合理的管理框架。公司 在總經(jīng)理總負(fù)責(zé)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前 在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個(gè)職能部門，六個(gè)業(yè)務(wù)部門。 ? 此種架構(gòu)在公司規(guī)模不大的情況下，在分工明確、授權(quán)合理的前提下，應(yīng)該說是 非常有效的。事實(shí) 上，創(chuàng)原公司在 1999年開始階段，管理中的問題表現(xiàn)得并不是很突出，到了 2023 年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來不很突出的問題就變得比較突出。這些問題如果解決得好，顯然會(huì)更大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力， 激發(fā)員工的工作熱情，使得員工能各負(fù)其責(zé)、勇于負(fù)責(zé)，真正使得公司朝著良性 方向發(fā)展。 6 公司架構(gòu)（續(xù)） ? 以上問題可能主要來自以下原因： ? 其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國家特許經(jīng)營產(chǎn)品，其市場的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)迅速成長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。一般情況下員工新到一個(gè)企業(yè)都有一段適應(yīng)時(shí)期，這段時(shí)期員工的關(guān)注點(diǎn)多半集中在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒有真正建立對(duì)公司的歸屬感，也就沒有對(duì)管理提出更多的要求（不是沒有需求，而是可能意識(shí)到了，但礙于某種個(gè)人利益的顧忌而不便提出來）。所以，我們總結(jié)出在 IT企業(yè)中，有時(shí)員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機(jī)制，讓員工參與管理，也許效果會(huì)更好。 ? 其三，公司部門的劃分和職責(zé)的界定，有可能只是沿襲公司起步時(shí)的規(guī)模和形勢，沒能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時(shí)予以調(diào)整。當(dāng)然，也不能說通過外腦服務(wù)就能使整個(gè)管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永逸”。 7 部門劃分 ? 目前創(chuàng)原公司共有 10個(gè)部門，呈垂直直線分布。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價(jià)值觀，可以最大限度地減少管理費(fèi)用，適應(yīng)公司生存期需要。 ? 我們能提出的問題是，在現(xiàn)有
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