華彩咨詢公司_業(yè)務流程設計與優(yōu)化工作手冊-展示頁
2025-01-29 20:07本頁面
【正文】 客戶取消通話服務服務終止子流程描述概要業(yè)務域 ：子流程名稱 描 述客戶查詢 呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成 客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統(tǒng)中服務初始化 服務部門接到呼叫中心轉來的客戶訂單，根據(jù)客戶訂購的產品和訂購特點進行服務初始化。業(yè)務流程設計與優(yōu)化 工作手冊華彩咨詢機構內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計流程識別的方法邏輯流程圖物理流程圖三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的步驟選擇流程和組建團隊收集信息面談和流程現(xiàn)狀建模流程評估和分析設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程設計演練游戲思考什么是流程？兩個關鍵詞252。流程的顧客是誰？252。本流程的終點是向客戶發(fā)送產品和服務電話支持服務 每月客戶享有的產品和服務的獨特用途開帳單 每月適當時候，系統(tǒng)自動開帳單給客戶客戶付款流程 客戶通過郵局、電話或互聯(lián)網付款到公司服務終止 如指定日前款項未收到、或應客戶要求，即終止服務業(yè)務流程時間線子流程 1（首發(fā)事件）最后的子流程（終止事件）子流程 2 子流程 3 子流程 4 子流程 5 子流程 6 子流程 7 子流程 8可視流程時間線（以客戶角度）客戶查詢 服務終止訂單完成 產品發(fā)運 開帳單 客戶付款開始提供服務服務支持詳細業(yè)務流程時間線獲取客戶 終止客戶 關系人力資源管理雇員招聘 雇員福利 雇員培訓 雇員績效 雇傭終止雇員評估呼叫中心管理選擇呼叫中心產品 付款 呼叫中心設備管理 呼叫中心終止呼叫中心評估市場營銷廣告設計 活動建議書 廣告分發(fā)活動培訓廣告效果評估客戶體驗 客戶查詢 訂單完成 產品發(fā)運 開帳單 客戶付款 服務終止開始提供服務支持服務財務報告 收集付款和開支數(shù)據(jù) 準備財務報表評估公司財務績效報送財務報表按里程碑的方式劃分和連接子流程流程有多種界定范圍方式內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計流程識別的方法邏輯流程圖物理流程圖三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的步驟選擇流程和組建團隊收集信息面談和流程現(xiàn)狀建模流程評估和分析設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程結構化設計的三種流程圖工具可以用邏輯流程圖描述高端的流程高端流程圖案例：國外某 IT企業(yè)的訂單履行流程內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計流程識別的方法邏輯流程圖物理流程圖三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的步驟選擇流程和組建團隊收集信息面談和流程現(xiàn)狀建模流程評估和分析設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化可以用物理流程圖詳細描述子流程 (或主流程）識別流程中的客戶接觸點流程圖的活動框流程圖的活動與角色的匹配關系同一時間發(fā)生的活動垂直排列活動之間的邏輯關系流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點）的兩種表示方式定義流程的時間軸內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計流程識別的方法邏輯流程圖物理流程圖三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的步驟選擇流程和組建團隊收集信息面談和流程現(xiàn)狀建模流程評估和分析設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程變革通常要從業(yè)務、組織和 IT（可選項）三個方面切入國際上流程變革的標準化程序和步驟BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）的簡化步驟內容一、關注流程、關注顧客二、流程識別與流程設計流程識別的方法邏輯流程圖物理流程圖三、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的步驟選擇流程和組建團隊收集信息面談和流程現(xiàn)狀建模流程評估和分析設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化選擇流程要考慮的原則實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表小組練習：選定 1個優(yōu)先級最高的流程?判斷原則一：績效低下－是否是問題流程?判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程?判斷原則三：準備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難組建流程優(yōu)化團隊通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。功能區(qū)域252。產品線252。驗證你對流程的理解252。確認業(yè)務風險252。確認衡量成功的標準252。發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的）252。傾聽解決問題的想法工作流調查（面向流程中更廣泛的角色承擔者）我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。請用填表寫以下表格，一頁不夠可復印。姓名： 工作職責概述（列出一般工作職責）部門：職位：現(xiàn)職位任職時間：請?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務的信息任務 工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時間？（估計）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機構？）例：索賠工作流調查 —— 索賠代表我們需要以下信息，以完成對索賠的工作流的調查。 為了識別流程改進機會點252。建立績效改進的基線252。識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯(lián)性現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作?創(chuàng)建故事板?選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間?材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等）?將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結果創(chuàng)建故事板在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風暴的結果如何使用黃紙貼？?現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點?現(xiàn)狀流程評估和分析－－記錄流程優(yōu)點、流程問題點、 root cause、改進建議?未來流程設計－－記錄未來流程的改進點、活動、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產生奇特的效果面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板?借力?安排充足的時間?安排單獨的會面地點?創(chuàng)造友好的氛圍?積極地聆聽?選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談 (主訪者、被訪者、記錄者）面談的步驟?面談計劃 (Plan to interview,P)?面談預演 (Rehearse interview,R)?面談開始 (Open interview,O)?收集數(shù)據(jù) (Collect data,C
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