【正文】 個(gè)月 資料來源：麥肯錫 介紹 為何必須進(jìn)行 運(yùn)營(yíng) 轉(zhuǎn)型變革 關(guān)鍵決策點(diǎn) McKinsey Company | 9 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn) … 績(jī)效 占所有變革項(xiàng)目的比例 1/3 2/3 理想 狀態(tài) 成功 枯燥的 重復(fù) 搖搖欲墜 開始 時(shí)間 資料來源：麥肯錫 介紹 – 企業(yè) 業(yè)績(jī)和組織健康同等重要 轉(zhuǎn)型能夠成功實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的比率 %, n = 2,261 McKinsey Company | 10 … 只有三分之一的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正可持續(xù)的轉(zhuǎn)型 資料來源：麥肯錫季刊 2023年轉(zhuǎn)型調(diào)查；采訪 取得 成功 的關(guān)鍵因素 2/3 失敗 的轉(zhuǎn)型 1/3 成功 的轉(zhuǎn)型 導(dǎo)致失敗的因素 1 能力 與 知識(shí) 的欠缺 能力建設(shè) ，以彌補(bǔ)技能差距 1 不健全的 問責(zé)與績(jī)效 評(píng)估體系 2 就“持續(xù)改善”這一話題進(jìn)行系統(tǒng)性宣貫 ，促進(jìn) 員工參與 2 領(lǐng)導(dǎo)力 不足 3 領(lǐng)導(dǎo)層積極規(guī)劃 轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，并親力親為 3 4 組織之間的 愿景與目標(biāo)脫節(jié) 4 合理的資源保障 ，以便快速取得效益 介紹 – 企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要 McKinsey Company | 12 案例：杜邦公司通過在全集團(tuán)范圍內(nèi)以打造“杜邦業(yè)務(wù)體系”為核心的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，取得卓越成效 資料來源：杜邦案例 – Mathieu Vrijsen 關(guān)注真正重要的事情，以及合適的人員 合適的工具和做法以解決根源性的問題 大家自主地做正確的事情 合適的技能和輔導(dǎo)；最佳實(shí)踐的推廣 思維和 行為 方式 模范 /輔導(dǎo)對(duì)話/難點(diǎn)討論 能力與學(xué)習(xí) 引擎 技術(shù)模式 關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造流程 Delivery example6σ 在一 個(gè)整合的管理 體系中，充分提高人員 和 組織對(duì)于資產(chǎn)的利用效率，以及提高在創(chuàng)造性 方面的能力 杜邦實(shí)施“杜邦生產(chǎn)體系”前的背景 ? 30個(gè)業(yè)務(wù)單元， 60%的“老”業(yè)務(wù)， 40%的“新 ”業(yè)務(wù) ? 不同的 文化 和 業(yè)務(wù) 運(yùn)行方式 ? 不同的管理體系 ? 人員和其他資源 很少被充分利用 ? 缺乏“一個(gè)杜邦”感覺 2023年杜邦考慮實(shí)施“杜邦業(yè)務(wù)體系”為核心的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 介紹 – 企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要 McKinsey Company | 13 資料來源：杜邦案例 – 杜邦前首席運(yùn)營(yíng)官： Mathieu Vrijsen 持續(xù)改進(jìn) 確認(rèn)的收益 百萬(wàn)美元 2023 實(shí)際值 2023 實(shí)際值 2023 實(shí)際值 2023 實(shí)際值 2023 實(shí)際值 固定成本 335 209 505 275 250 可變成本 165 397 652 460 400 釋放產(chǎn)能 25 200 83 410 410 總稅前營(yíng)業(yè)收入 1 525 621 1240 1100 1060 營(yíng)運(yùn)資本 1 401 412 997 430 350 1 2023年前基線為 3億美元 PTOI和 2億美元營(yíng)運(yùn)資本生成值 杜邦生產(chǎn)體系在所有地區(qū)和業(yè)務(wù)單元的推廣時(shí)間表 2023 2023 2023 2023 2023 小型工廠 0 2 23 54 44 大型工廠 2 13 23 12 3 案例：全面的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作為其在推廣的 4年中產(chǎn)生了近 30億美元的效益 介紹 – 企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要 McKinsey Company | 14 健康 一個(gè)企業(yè)在財(cái)務(wù)和 經(jīng)營(yíng)方面交付于利益相關(guān)方的內(nèi)容（如，凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、平均已占用資本收益率（ ROACE）、股東整體回報(bào)率（ TRS）、凈經(jīng)營(yíng)成本、 存貨周轉(zhuǎn)） 業(yè)績(jī) “單獨(dú)追求股東價(jià)值是世界上最笨的想法” –杰克 麥基 全食公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 《 Reason》 雜志， 2023年 10月 一個(gè)組織擁有 達(dá)成共識(shí) 、執(zhí)行 和自我 更新 的能力，從而在一段時(shí)間內(nèi)維持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“業(yè)績(jī)與健康：基于證據(jù)的組織轉(zhuǎn)型方法”， 2023年 介紹 – 企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要 成功達(dá)成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康必須同時(shí)得到管理 McKinsey Company | 15 為了推動(dòng)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，企業(yè)必須牢牢把握轉(zhuǎn)型的所有五個(gè)階段，同時(shí)管理業(yè)績(jī)和健康 深化認(rèn)識(shí) 我們是否做好了充分準(zhǔn)備？ 統(tǒng)一思想 我們想去哪里？ 明確路徑 為達(dá)到目的地我們需要做什么？ 持續(xù)發(fā)展 我們?nèi)绾尾拍鼙３址€(wěn)步向前？ 采取行動(dòng) 我們?nèi)绾喂芾磉@個(gè)過程？ 設(shè)定整體業(yè)績(jī)目標(biāo) 確定技術(shù)、管理和行為體系方面存在的差距 設(shè)計(jì)一系列舉措組合，以提升業(yè)績(jī) 設(shè)計(jì)在組織內(nèi)推廣各項(xiàng)舉措的方法 設(shè)立推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制 業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略目標(biāo) 能力平臺(tái) 舉措組合 推進(jìn)模式 持續(xù)改善 健康 以同等的嚴(yán)格度確立明確的組織健康目標(biāo) 了解內(nèi)組織內(nèi)必需的思維模式變革 構(gòu)建推動(dòng)員工變革的各種杠桿及其實(shí)施 建設(shè)廣泛的權(quán)責(zé)制，采用結(jié)構(gòu)化的方法并評(píng)價(jià)變革影響 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其推動(dòng)變革的能力 健康要素 影響模型 變革引擎 核心領(lǐng)導(dǎo)力 行為模式 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 2023年 介紹 – 有一種久經(jīng)考驗(yàn)的方法可以奏效 1 2 3 4 5 McKinsey Company | 16 目錄 ?轉(zhuǎn)型變革和 5A框架介紹 ?框架 1 – 統(tǒng)一思想 (aspire) ?框架 2 – 深化 認(rèn)識(shí) (assess) ?框架 3 – 明確 路徑 (architect) ?框架 4 – 采取 行動(dòng) (act) ?框架 5 – 持續(xù) 發(fā)展 (advance) ? 5A框架總結(jié) McKinsey Company | 17 統(tǒng)一目標(biāo) （ Aspire）： 我們要去哪里 ? 框架 1：統(tǒng)一目標(biāo) 敢于睜著眼睛做夢(mèng) Dream with your eyes open “ ” – Anil Ambani, Chairman, Reliance Anil Dhirubhai Ambani Group 戰(zhàn)略目標(biāo) 能力平臺(tái) 舉措組合 推進(jìn)模式 持續(xù)改善 健康要素 影響模型 變革引擎 核心領(lǐng)導(dǎo)力 行為模式 McKinsey Company | 18 戰(zhàn)略目標(biāo) 健康要素 ? 我們是否為組織設(shè)定了令人信服、普遍獲得共識(shí)且所有人共同為之負(fù)責(zé)的變革愿景和一系列業(yè)績(jī)目標(biāo)？ ? 我們是否為組織健康設(shè)定了穩(wěn)健的底線盈虧和共同目標(biāo)？ 設(shè)定艱巨但切實(shí)可行的目標(biāo) 側(cè)重于中期目標(biāo) 平衡事實(shí)與直覺 評(píng)價(jià)組織健康狀況 確保在所有維度上貴公司都未處于較低水平（后 25百分位） 選擇貴公司在那些將有杰出表現(xiàn)的領(lǐng)域 設(shè)定整體 業(yè)績(jī)目標(biāo) … … 并明確組織健康目標(biāo) 6 7 5 8 4 促進(jìn)更大范圍的領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)盟 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 1：統(tǒng)一目標(biāo) 目標(biāo)：明確定義業(yè)績(jī)和健的康理想最終狀態(tài) McKinsey Company | 19 側(cè)重于中期目標(biāo) 遠(yuǎn)大的長(zhǎng)期目標(biāo)可以向后反推出清晰、可實(shí)現(xiàn)的中期目標(biāo) 比如在 1992年，諾基亞把成為全球領(lǐng)軍企業(yè)作為自己的發(fā)展目標(biāo)并確定了為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的中期目標(biāo) 短期 中期 長(zhǎng)期 時(shí)間范圍 低 中 高 業(yè)績(jī)目標(biāo) 中期 目標(biāo) 2 1 長(zhǎng)期 目標(biāo) 年份 30 市場(chǎng)份額 百分比 1992 2023 10 20 40 50 0 愿景：成為全球領(lǐng)軍 企業(yè) 超越摩托羅拉 超越愛立信 夯實(shí) 基礎(chǔ) 以“目標(biāo)為導(dǎo)向”，而非“資源受限” 第二次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)： ? 規(guī)模和成本 ? 供應(yīng)鏈 ? 品牌（唯一） 初次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)： ? GSM ? 業(yè)務(wù)遍及全球 ? 成為第二大運(yùn)營(yíng)商 資料來源： Scott Keller及 Colin Price，“超越業(yè)績(jī)：偉大的組織如何建立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 2023年 框架 1：統(tǒng)一目標(biāo) 客戶案例 McKinsey Company | 20 案例：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用自上而下找差距、自下而上定目標(biāo)的方式幫助 企 業(yè) 樹立富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo) （ 1/2） 自上而下找差距 自下而上定目標(biāo) 富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo) ? 圍繞關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)和理論極限，尋找差距，并將其財(cái)務(wù)化 方法 ? 指引團(tuán)隊(duì)意識(shí)到差距的存在和改善的空間，為后期目標(biāo)設(shè)定提供參考 目的 ? 在實(shí)地?cái)?shù)據(jù)收集和分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)存在的問題探尋根本原因和解決方案，量化各改善措施的財(cái)務(wù)影響，計(jì)算綜合收益 方法 ? 幫助團(tuán)隊(duì)在明確改善方法的同時(shí)樹立有切實(shí)可及途徑的目標(biāo) 目的 資料來源：麥肯錫 ? 某企業(yè)多項(xiàng)關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)始終名列國(guó)內(nèi)前三，管理層和員工普遍認(rèn)為改善空間較小；通過與世界領(lǐng)先的 120家企業(yè)綜合對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身綜合排名僅為30名左右，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到差距所在，激發(fā)了管理層和員工進(jìn)行改善的動(dòng)力 實(shí)例 ? 某企業(yè)質(zhì)量合格率目標(biāo)多年來由上級(jí)指定、但缺乏下層參與，普遍認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，多年不達(dá)標(biāo)；經(jīng)過自下而上的改善舉措效果分析和累加，基層認(rèn)同的新目標(biāo)反而略微超出原有目標(biāo)，且超額完成，一舉由質(zhì)量落后企業(yè)成為全國(guó)該項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的前三 實(shí)例 客戶案例 框架 1：統(tǒng)一目標(biāo) McKinsey Company | 21 能源效率 物料綜合效益 人員效率 設(shè)備效率 ? 持續(xù)推進(jìn)能源模塊工作 ? 申請(qǐng) ISO51000管理，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)能源規(guī)范性 管理 ? 培養(yǎng)能源管理師 ? 對(duì) 原 礦、石灰、煤等原材料推行 (VIU)物流綜和效益優(yōu)化管理，建立相應(yīng)精控模型 ? 在相關(guān)區(qū)域 ， 實(shí)施過程能力管理，標(biāo)準(zhǔn)化工作 ? 設(shè)計(jì)并導(dǎo)入數(shù)字化管理 （ MES和礦山調(diào)度控制） ? 對(duì)關(guān)鍵崗位，如礦山，原料， 溶出 等進(jìn)行操作效率（ OPE）的分析，優(yōu)化工作標(biāo)準(zhǔn)和改善效率 ? 對(duì)關(guān)鍵機(jī)關(guān)流程進(jìn)行流程優(yōu)化和改善 ? 優(yōu)化維修工作，減少備件費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)全成本管理 ? 持續(xù)推廣 設(shè)備管理工作到整個(gè)流程 400 200 300 100 0 331 295 274 271 261 225 325 325 321 320 320 316 313 312 310 304 298 297 295 199 202 220 240 336 334 客戶 公司 2023年 美元 /tAO 資料來源：小組分析 客戶案例 案例：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用自上而下找差距、自下而上定目標(biāo)的方式幫助 企業(yè)樹立富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo) （ 2/2） 框架 1：統(tǒng)一目標(biāo) McKinsey Company | 22 管理組織健康的九大要素 管理做法 發(fā)展方向： 1. 共同愿景 2. 戰(zhàn)略清晰度 3. 員工參與 領(lǐng)導(dǎo)力： 4. 權(quán)威 式 領(lǐng)導(dǎo) 5. 協(xié)商 式 領(lǐng)導(dǎo) 6. 支持 式領(lǐng)導(dǎo) 7. 挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào)與控管： 16. 員工績(jī)效考核 17. 運(yùn)營(yíng)管理 18. 財(cái)務(wù)管理 19. 專業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 20. 風(fēng)險(xiǎn)管理 企業(yè)文化與工作環(huán)境： 8. 開放和信任 9. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 10. 運(yùn)營(yíng)規(guī)范化 11. 創(chuàng)意與開創(chuàng)性 責(zé)任： 12. 職責(zé)清晰 度 13. 績(jī)效合同 14. 獎(jiǎng)懲制度 15. 個(gè)人責(zé)任 感 能力： 21. 人才獲取 22. 人才培養(yǎng) 23. 以流程為基礎(chǔ)的能力 24. 外包專長(zhǎng) 激勵(lì)： 25. 有意義的價(jià)值觀 26. 領(lǐng)袖魅力 27. 職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 28. 財(cái)務(wù)激勵(lì) 29. 獎(jiǎng)勵(lì)和肯定 外部適應(yīng)力： 30. 以客戶為核心 31. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洞察 32. 業(yè)務(wù)伙伴 33. 政府和社區(qū)關(guān)系 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)： 34. 自上而下的創(chuàng)新 35. 自下而上的創(chuàng)新 36. 知識(shí)共享 37. 掌握外部創(chuàng)意 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 外部適應(yīng)力 企業(yè)文化與工 作環(huán)境 發(fā)展方向 責(zé)任 能力 激勵(lì) 協(xié)調(diào)與控管 領(lǐng)導(dǎo)力 在我們思考組織的健康目標(biāo)時(shí)，考慮支撐最終成果的管理