【正文】 實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協作機制（合力） 4．推行“工作 — 學習”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎 ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標 －符合考核標準 “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Payment (合適的報酬 ) 績效管理系統：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標 績效標準 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標 部門 目標 個人 目標 個人理 解承諾 完成 任務 發(fā)展 系統 明年目標 ?工作目標 ?個人發(fā)展 目標 獎勵 系統 年度評估 評估面談 薪 酬 職務 評估 職務分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標 ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責） ?輸入 ?轉換 ?關聯 確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設思路 1套政策 2套表格 3種技術 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實施細則 根本大法 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構 培訓輔導 相關政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標設定表》 3種先進的績效管理和考核技術 ——MBO（ 目標管理技術） ——KPI（ 核心績效考核指標技術） ——BSC（ 平衡計分卡技術） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 考核后需要在獎懲上跟上。 績效考核中的誤區(qū) 一是指標確定方面： 1． 指標模糊 2． 不同職位使用同樣考核指標 二是考核定位方面： 1． 定位模糊 2． 定位偏差 3． 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設置方面： 1． 考核期固定不變 2． 以考核目的臨時定周期 四是考核實施方面： 1． 寬嚴不穩(wěn)定 2． 暗箱操作 3． 形式主義傾向 績效考核的周期 根據具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月 /每季度考核； 對有硬目標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進； 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。 績效考核的內容指標建構不夠完善。 績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯系。 績效考核等于提高整體的績效水平。 績效考核等于體現崗位的價值。 績效考核的重要理念（四） 績效管理的重要理念（五） 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。 績效考核不等于只考核到部門。 績效考核不等于發(fā)獎金。 績效考核不是可有可無的形式主義。 4．績效考核不是扣工資的工具和理由。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。 4．側重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。不考核的東西員工是不會去做的。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化 。 觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。講 師：崔 翔 博士 時 間： 2023年 12月 08日 鄭州高新技術開發(fā)區(qū) 企業(yè)績效管理 成功的企業(yè)所需具備的要素 健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 系統的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 策略 管理 人才 人員素質 績效考核 管理團隊 留人留心 績效管理與人力資源管理 績效管理 戰(zhàn)略策略 組織結構 職位設計 薪資管理 職位評價 年終考核 發(fā)展規(guī)劃 員工培訓 績效管理與人力資源管理的關系 人力資源管理內容 人 力 資 源 規(guī) 劃 企 業(yè) 設 計 工 作 分 析 招 聘 與 錄 用 培 訓 與 開 發(fā) 員 工 福 利 薪 資 管 理 員 工 績 效 管 理 員 工 激 勵 人 事 調 整 員 工 關 系 及 管 理 一 、 企業(yè)制度不規(guī)范 ， 管理不善； 二 、 直接領導的各種因素； 三 、 工資收入低 ， 福利差； 四 、 工作壓力大； 五 、 個人才能無法發(fā)揮 ， 升職無望； 六 、 老員工多 ， 同工不同酬 ， 分配不公； 七 、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制； 八 、 在企業(yè)內缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境； 九 、 沒有個人發(fā)展的空間 ， 升職論資排輩； 十 、 有比本企業(yè)更好的選擇機會 。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統 現在 關注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是老板 強推下達明年工作目標 參考過去 ， 更重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分數據 憑事實根據 雙向溝通 /員工有權知曉結果 我是顧問和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標 績效管理的歷史性變化 績效管理的歷史性變化 與獎懲無關，干好干壞一個樣、對考核結果的運用與處理方式不當 獎酬與發(fā)展二大系統同時并舉 ， 績效為依據的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯系 高層領導親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經理具體實施 、 人力資源部門協助 、 配合系列培訓和輔導 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹 有詳細周密的實施計劃 、 方案 、 工具