【正文】 地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。身上。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。（5）增長型。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。這是前三個模式中所沒有的特點。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。在這種模式里，負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。（4）文化型。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。在這個基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。（3）合作型。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。（2）變革型。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。（1）指揮型。 戰(zhàn)略實施的模式 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。 該假定認為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。Learning 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。 （ 3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。 （ 2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)管理當(dāng)局應(yīng)該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。亦稱為野貓(wildcat)或問號(question （1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem 說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。 Consulting 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronicstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。合 Carbide)等。現(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment 收 strategy)這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。長 如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。專業(yè)人力資源工作者的工具（一）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （ 1）總戰(zhàn)略 框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability 判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。 增 增長戰(zhàn)略 (Growth增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長?？s strategy)——減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。Oil）、伊斯特曼柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union 組 組合戰(zhàn)略 (Combination例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。Data （ 2）公司業(yè)務(wù)組合矩陣 該方法是由波士頓咨詢集團 (BostonGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。 這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。 BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。child)mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。 cow)由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。 （ 4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 對理解 BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeCurve)效應(yīng)。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%30%，這個結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。但是問號是有風(fēng)險的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量。 一般有以下幾種模式： 　　 在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。 　　 與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。 　　 在這種模式里，負責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準(zhǔn)確性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。 　　 文化型模式擴大了合